Mehr Innovationen braucht das Land

Ein Artikel aus PT-Magazin


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UNTERSCHÄTZTE RESSOURCE: MITARBEITERIDEEN

Idstein, Februar 2017. Die Anforderungen an Unternehmen und ihre Mitarbeiter steigen durch die Digitalisierung und die wachsende Komplexität der Aufgaben stetig. Übergreifende Tätigkeitsbereiche und Verantwortlichkeiten sowie ein ständiger Wechsel der Mitarbeiter zwischen Projekt- und Tagesgeschäft erschweren Geschäftsführern und Abteilungsleitern den Überblick über die jeweiligen Verantwortungsbereiche. Die Folge: Intransparenz, überlastete Spezialisten und fehlende Möglichkeiten für Innovationen und Kreativität. „Dabei ist die Innovationskraft für Unternehmen im digitalen Zeitalter von enormer Bedeutung“, warnt Dr. Consuela Utsch, Geschäftsführerin der Acuroc GmbH. „Die Optimierung von Prozessen und die Entwicklung neuer Services halten Unternehmen wettbewerbsfähig oder bieten gar Alleinstellungsmerkmale gegenüber der Konkurrenz.“ Die Expertin konzipierte mit AQRO eine Methode, um die Entwicklung produktiver Ideen zu stärken und die Innovationskraft im eigenen Unternehmen effizient zu unterstützen.

DIGITALISIERUNG TREIBT INNOVATIONEN VORAN

Innovative Ideen sind in der Lage, einzigartige neue Services und einen Mehrwert für den Kunden zu bilden. Der wichtigste Treiber für diese Innovationen ist heute die Technologie. Für Unternehmen heißt das: Sie müssen überlegen, wie die Technologien bestmöglich für die Gestaltung innovativer Produkte verwendet werden können. Bei der Entwicklung dieser innovativen Ideen werden die eigenen Mitarbeiter häufig nur unzureichend bis gar nicht mit einbezogen. Dabei liegen in den Mitarbeiterideen oftmals große Potenziale. Die umgesetzten Weiterentwicklungen und Produkte machen ein erfolgreiches Ideenmanagement für Unternehmen lukrativ, ebenso wie die daraus entstehenden Einsparungen. Diese allein treiben die Digitalisierung allerdings nicht voran.

FREIRÄUME ZUM FREIDENKEN

Für die deutschen Unternehmen stellt sich die Wichtigkeit digitaler Innovationen zwar immer deutlicher heraus, dennoch nutzen sie die sich ergebenden Chancen nur unzureichend. Um die Innovationskraft voran zu bringen, müssen Unternehmen ihren Mitarbeitern entsprechenden Freiraum für Ideen ermöglichen. „Zu empfehlen ist ein rollenbasierter Ansatz, der den Mitarbeitern störungsfreie und stressfreie Zeitfenster einräumt. Diese Zeitfenster gewähren den Mitarbeitern die Nutzung von Techniken und Aktivitäten zur Förderung der Innovationskraft. Das können unter anderem Spaziergänge sein oder sportliche Aktivitäten“, erklärt Dr. Consuela Utsch. Besonders positiv ist die Tatsache, dass Mitarbeiter durch den rollenbasierten Ansatz die Chance haben, Innovationen auf Grundlage der aktuellen Kenntnisse im Unternehmen zu entwickeln. „Diese Innovationen können erfolgreicher umgesetzt werden, weil dafür genug „Bodenhaftung“ vorhanden ist.“ Es empfiehlt sich, zusätzlich entsprechende Projekt- und Aufenthaltsorte zu initiieren, in denen die Mitarbeiter sich kreativen Gedankengängen widmen können. Denn häufig begünstigt neben dem Gang in die freie Natur schon ein Wechsel des Raumes die Entwicklung neuer Ideen. „Daneben ist auch die Bearbeitung kreativer Fragen und Aufgabenstellungen in einem Team ein guter Ansatz“, so Dr. Consuela Utsch. „Die Teammitglieder halten sich in Absprache mit dem Unternehmen das gleiche Zeitfenster für kreatives Brainstorming frei. Der Vorteil liegt bei dieser Bearbeitungsweise klar auf den unterschiedlichen Blickwinkeln. Durch die verschiedenen Perspektiven werden Themen vielfältiger unter anderen Aspekten beleuchtet.“

INNOVATIONEN ENTSTEHEN AUS VERTRAUEN

Erfolgreiches Ideen- und Innovationsmanagement steigert die Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen. Das Einplanen und Setzen von Zeitfenstern für innovative Ideen bietet allen Mitarbeitern die Chance, sich im Unternehmen einzubringen. Es vermittelt das Gefühl, ein wichtiger Bestandteil eines Großen und Ganzen zu sein. Für entsprechende Ansprechpartner sorgt die Unternehmensführung mit der Einberufung eines Innovationsteams. Dieses unterstützt die Mitarbeiter aktiv bei der Ideenentwicklung oder auch bei Rückfragen. Unternehmen müssen jedoch aufpassen, nicht zu viel Druck auf ihre Mitarbeiter auszuüben. „Es ist wichtig, nicht auf innovative Ideen zu hoffen oder diese sogar zu erwarten. Das kann eine enorme Hürde bei der Findung kreativer Ideen sein“, warnt Dr. Consuela Utsch. „Vielmehr spielt die passende und ausreichende Unterstützung für den Mitarbeiter eine besondere Rolle. Denn Innovationen entstehen aus Vertrauen.“

KEINE ANGST VOR RÜCKSCHLÄGEN

Während der Arbeitszeit zusätzlich kreativ zu denken, ist eine große Herausforderung. Kapazitäten für innovative Ideen und Services sind oftmals Fehlanzeige. Das Teilhaben lassen der Mitarbeiter an Ideenentwicklungen ist die neue Wertschöpfung und Innovationskraft daher die wichtigste Ressource im digitalen Zeitalter. Mit rollenbasierten Methoden kann die Herausforderung einer erfolgreich genutzten und vorangetriebenen Innovationskraft bewältigt und in den Arbeitsalltag integriert werden.

Innovationen müssen jedoch nicht zwangsläufig immer erfolgreich sein. „Wir benötigen aktuell eine andere Fehlerkultur als bisher“, schlussfolgert die Acuroc-Geschäftsführerin. „Das bedeutet, dass Innovationen nicht immer die Produktivität erhöhen müssen, sondern auch scheitern dürfen. Eine entsprechende Fehleranalyse kristallisiert Probleme heraus und führt zum Umdenken und zu Verbesserungen. Aus Fehlern lernt man immer noch am besten.“

Weitere Informationen über die Acuroc GmbH und über die AQRO GmbH.

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Neuer Test zum IT Service Professional

Ein Artikel aus computerwoche.de

Mit der Online-Prüfung zum IT Service Professional, zusammengestellt von Andre Liebmann, können sich ab sofort Interessenten in diesem Berufsbild testen lassen.

„Certified by Professionals“ oder kurz CeLS heißen neue Zertifikate, die IT-Experten für Experten entwickeln. Geprüft werden online alle für ein IT-Berufsbild wichtigen Fähigkeiten, Fachkenntnisse, Methoden und Soft Skills. Ganz wichtig dabei: Die Testinhalte liefern IT-Fachleute. Für die bisherigen CeLS-Zertifizierungen konnten erfahrene Profis ihres Fachs gewonnen werden, die gerne ihr Wissen mit der Community teilen möchten.

 


Mit dem Zertifikat weist der IT Service Professional nach, dass er die IT Prozesse analysieren und effizient gestalten kann und dass er einen Überblick über die geeigneten Herangehensweisen hat. (Foto: SFIO CRACHO – shutterstock.com)

Zielgruppe der Zertifikate sind IT-Fachleute – festangestellt und freiberuflich, die ihre projektbezogenen Fähigkeiten inklusive der Soft Skills mit einem Zertifikat nachweisen möchten, um so ihre Chancen am Arbeitsmarkt zu verbessern. Für jedes Berufsbild existieren insgesamt drei Tests für Einsteiger und Fortgeschrittene. Der neue Standard ist als herstellerunabhängiger Test gedacht und soll sich nicht mit den etablierten Herstellern messen, die meist ihre eigenen Produkte punktuell zertifizieren.

DAS ZERTIFIKAT FÜR DEN IT SERVICE PROFESSIONAL

Die Fragen für den IT Service Professional wurden von Andre Liebmann konzipiert. Liebmann ist seit über 20 Jahren Senior Consultant im IT Service Management und unterstützt Kunden bei der Implementierung, dem Ausbau und der kontinuierlichen Verbesserung bestehender Prozesse.
Wer als IT Service Professional arbeiten will, sollte Grundkenntnisse im Bereich IT Service Management sowie ein gutes Verständnis des Servicegedankens und der Kundenorientierung mitbringen. „Es ist dabei nicht zwingend erforderlich, sehr gute ITIL Kenntnisse zu haben, auch Verständnis und Kenntnisse etwa in COBIT sind hilfreich und ausreichend“, weiß Liebmann. Zielgruppe dieses Zertifikats seien alle IT-Mitarbeiter, die sich dazu berufen fühlen, die IT Prozesse stringent und effizient aufzusetzen oder bei dieser Zielsetzung zu unterstützen. Mit dem Zertifikat weist der IT Service Professional nach, dass er die IT Prozesse analysieren und effizient gestalten kann und dass er einen Überblick über die geeigneten Herangehensweisen hat.
Sehr hilfreich sind fundierte Prozesskenntnisse und ein guter Überblick, welche Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Abläufe in einer IT existieren und wie diese technisch unterstützt werden können. Erfahrungen im Hinblick auf in der IT eingesetzte Tools und Applikationen, die eine weitestgehende Automatisation der Prozesse und Abläufe erlauben, sind von Vorteil. Insofern ist eine IT-technische Ausbildung ein Plus, doch zeigt die Erfahrung, dass Mitarbeiter, die eine hohe IT-Affinität haben, aber eine eher betriebswirtschaftliche oder Serviceorientierte Ausbildung mitbringen, ebenso geeignet sind.

INCIDENT MANAGEMENT, PROBLEM MANAGEMENT & CHANGE MANAGEMENT

„Im Test wird insbesondere Wert darauf gelegt, einerseits die wesentlichen IT Prozesse wie Incident Management, Problem Management und Change Management zu kennen und erklären zu können, andererseits die inzwischen weltweit anerkannte, einheitliche Begrifflichkeit des IT Service Management verstehen und anwenden zu können“, erläutert Liebmann. Sie seien Grundvoraussetzung, um im IT-Management und im Provider Management erfolgreich zu sein. Selbstverständlich ist ihm auch das Wissen bezüglich des Zusammenhangs zwischen Prozessen und Services ein besonderes Anliegen.
Die abgefragten Themen seien für die Bronze-Zertifizierung, also dem Grundlagentest, noch sehr breit gefächert und würden mit zunehmender Qualifikationsstufe zwar weniger, gingen dafür aber weiter in die Tiefe. Technische Details werden dabei weit weniger abgefragt als zum Beispiel organisatorische, Prozess- und Management-Aufgaben.
Der Test beinhaltet mehrere große Themengebiete, die an die Struktur von ITIL und COBIT angelehnt sind wie Service Strategie und Design, Service Transition und Service Operation aber auch die kontinuierliche Verbesserung. Der Schwerpunkt liegt im Bronzebereich auf Service Design, Service Transition und Service Operation, da erfahrungsgemäß in diesen Themenbereichen mit der Umsetzung in einer IT Organisation gestartet wird.

TYPISCHE BERUFE

Typische Rollen beziehungsweise Berufe sind beispielsweise Process Owner, Process Manager, Incident Manager, Service Desk Leiter, aber auch Abteilungsleiter Applikationen oder Infrastruktur beziehungsweise IT Revisor. Der IT-Administrator und IT-Consultant sollten auch einen Überblick über IT Service Management haben. „Die Karrieremöglichkeiten haben sich durch die rasante Entwicklung der letzten Monate und die digitale Transformation sowie ihre wesentlichen Auswirkungen auf bestehende Business Modelle und deren Änderungen noch einmal enorm verbessert“, so Liebmann, da Informationssicherheit immer mehr zu einem geschäftskritischen Element geworden sei.

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Stress ist vorprogrammiert, aber vermeidbar

Ein Artikel aus Health & Care Management

Im Klinikalltag zählen Zuverlässigkeit, Schnelligkeit und Genauigkeit – im besten Fall unterstützen IT-Systeme und -Lösungen die Mitarbeiter, indem sie eine höhere Effizienz der betrieblichen Abläufe gewährleisten. Wenn die IT-Abteilung aber selbst mit Stress zu kämpfen hat, klappt das nicht mehr. In der IT-Abteilung des Klinikums Hanau setzt man deshalb auf eine rollen-basierte Organisationsstruktur.

 


Das Klinikum Hanau ist ein Krankenhaus der Maximalversorgung mit 747 Betten und 1.800 Mitarbeitern. 19 Kliniken und Institute gehören zum Klinikum. Damit kommt das Klinikum Hanau auf mehr als 31.000 stationäre und 59.000 ambulante Patienten im Jahr. Die zuständige IT-Abteilung nahm ihre Arbeit 1995 mit zwei Mitarbeitern auf. Aktuell beschäftigt die Abteilung 15 Mitarbeiter und drei Auszubildende. Die Mitarbeiter betreuen 250 Server in zwei Rechenzentren und 850 Client-Rechner.

GROSSRAUMBÜRO IN DER IT: STRESS UND STÖRUNGEN

Die Ausgangssituation in der IT-Abteilung war von ständiger Unruhe und Störungen gekennzeichnet. Das Arbeiten im Großraumbüro kristallisierte sich zunehmend als Belastung für die IT-Mitarbeiter heraus: Die Arbeit erledigten die Mitarbeiter hauptsächlich auf Zuruf und die Störungen durch zahlreiche Telefo-nate hielten die Mitarbeiter zusätzlich auf. Der ursprünglich implementierte Telefonsupport funktionierte nicht, jeder Mitarbeiter bekam Anrufe von Anwendern direkt auf sein Telefon gestellt. Durch die ständigen Störungen fanden die Mitarbeiter keine Ruhe, um Themen abzuarbeiten; teilweise erledigten sie Arbei-ten doppelt, da niemand wusste, was wann welcher Mitarbeiter bearbeitet – klare Anzeichen von nicht geklärten Verantwortlichkeiten. In der Konsequenz fühlten sich die Mitarbeiter gestresst. „Darunter litt die Arbeitsqualität und die Arbeitsplanung konnte nicht fristgerecht eingehalten werden: Unsere Projekte befanden sich häufig nicht im Zeitplan“, so Hüseyin Gökceoglu, IT-Leiter am Klinikum Hanau. Die Folge war die zunehmende Unzufriedenheit der Mitarbeiter und eine hohe Intransparenz für das Management. „Um diese Situation zu verbessern, haben wir uns für die patentierte rollenbasierte Methode von AQRO entschieden“, erklärt Gökceoglu.

ROLLEN UND PRIORITÄTEN

Um eine möglichst maximale Akzeptanz der Änderungen zu erreichen, führte das Team der Acuroc GmbH zwei ausführliche Workshops zum Thema AQRO durch. Hierbei erarbeitete das Team gemeinsam mit den Mitarbeitern der IT-Abteilung und dem Management Ziele, Wünsche und Verbesserungsvorschläge. Dazu gehörten:

▪ klare Verantwortlichkeiten ▪ eine sinnvolle Terminierung ▪ die zuverlässige Priorisierung aller Aktivitäten ▪ eine verbesserte Dokumentation ▪ keine direkten Anrufe von Anwendern

Die Reduktion der ungeplanten Störungen hatte in dieser Zielsetzung oberste Priorität.

„Im Zuge dieses gemeinsamen Dialogs erarbeiteten wir die zukü nftigen Rollen für die einzelnen Mitarbeiter, entwarfen klare Regeln, ein Mengengerüst für die Besetzung der Rollen und den Serviceplan“, sagt Dr. Consuela Utsch, Geschäftsführerin der AQRO GmbH.

DIE NEU FESTGELEGTEN ROLLEN UMFASSTEN FOLGENDE BEREICHE:

▪ Telefondienst ▪ Second Level Support ▪ Vor-Ort-Support ▪ internen und externen Third Level Support ▪ einen Anforderungs-Verantwortlichen ▪ Projekt- und Bestellwesen.

ROLLENBASIERT ARBEITEN IST TRANSPARENT UND PLANBAR

Die Skepsis bei den Mitarbeitern blieb nicht aus: Über Jahre verfestigte Arbeitsweisen kamen auf den Prüfstand. Die Mitarbeiter hatten sich daran gewöhnt, alles immer sofort zu erledigen und auf die An-fragen der Anwender unverzüglich einzugehen. Sie hatten sich mit der operativen Hektik arrangiert, der Einzelne fühlte sich unersetzbar. Vielfach gab es daher Berührungsängste mit der neuen Methode – be-sonders das Setzen von Prioritäten fiel schwer. „Nachdem wir die Methode in enger Absprache mit allen Mitarbeitern implementiert hatten, benötigten wir daher etwas Einspielzeit. Jede neue Herangehensweise erfordert erst einmal ein Umdenken. Aber schon nach kurzer Zeit haben wir die kurz- und langfristigen Auswirkungen unserer neuen rollenbasierten Arbeitsweise und Arbeitsorganisation bemerkt“, betont der IT-Leiter. Dank der erfolgreichen Implementierung besitzt die IT-Abteilung des Klinikums Hanau heute einen guten Überblick darüber, welcher Mitarbeiter gerade an welcher Aufgabe arbeitet. Dies ermöglicht eine aktive Steuerung sowie die Vergabe von Arbeitspaketen von „A“ nach „B“. Der Vorgesetzte befindet sich nun in der Lage, zu erkennen, welcher Mitarbeiter möglicherweise zu viele Aufgaben gleichzeitig bearbeitet und wo noch Kapazitäten bestehen: Aufgaben und Projekte lassen sich erstmals transparent priorisieren. Die Mitarbeiter empfinden ihren Arbeitsalltag als stressärmer, die Arbeitsmotivation steigt.

ÜBER DIE AQRO-METHODE

AQRO ist eine Ausgründung der Acuroc GmbH, die seit mehr als 20 Jahren mittelständische Unterneh-men bei der Implementierung von Betriebs- und Projektmanagementprozessen sowie der IT-Governance berät. Acuroc ermöglicht es Kunden, schneller und flexibler auf Veränderungen im Markt zu reagieren, zum Beispiel bei Kundenanforderungen oder Technologien. Schwerpunkte sind Optimierung des IT-Be-triebs sowie Projekt- und Portfoliomanagement. Gegründet wurde Acuroc 2003 von Dr. Consuela Utsch. Aus der Arbeit im Projektmanagement entwickelte sich auf Basis von Rollendefinitionen die Methode AQRO. Neben der Methode bietet die AQRO GmbH auch ein Seminarkonzept an, bei dem sich die Teil-nehmer zertifizieren können.

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Produktives Arbeiten im digitalisierten Zeitalter – eine Illusion?

Dieser Artikel wurde veröffentlich von pressebox.de (12.12.2016), business-echo.de (14.12.2016), mittelstand-nachrichten.de (14.12.2016)

Die Arbeitswelt unterliegt einem stetigen Wandel und hat sich in den letzten zehn Jahren nachhaltig verändert. Wie wirkt sich die heutige Arbeitswelt auf die Mitarbeiter aus? Mit welchen Anforderungen haben die Erwerbstätigen zu kämpfen? „Der digitale Wandel fordert viel von den Mitarbeitern: ständige Erreichbarkeit, Multitasking, hoher Lärmpegel in Großraumbüros und ständige Störungen wie aufploppende E-Mails, Telefonanrufe und Arbeiten auf Zuruf“, so Dr. Consuela Utsch, Geschäftsführerin der Acuroc GmbH. Wie können Mitarbeiter trotz der veränderten Arbeitswelt noch effizient und produktiv arbeiten? Sind Unternehmen auf die Anforderungen des digitalisierten Zeitalters vorbereitet? Welche Weichen müssen Unternehmen stellen, um einerseits Mitarbeiter vor Überforderung zu schützen und andererseits die Effizienz und Produktivität zu steigern?

IM STRUDEL DER ANFORDERUNGEN

Mit einem Ohr am Telefon, parallel die E-Mails kontrollieren und gleichzeitig einen Text überarbeiten – so läuft es täglich in Büros weltweit ab. Störungen im Arbeitsalltag lassen keinen echten Arbeitsfluss entstehen. „Zurück bleibt bei vielen Arbeitnehmern das Gefühl, den Anforderungen nie gerecht zu werden und nicht die eigenen Aufgaben bearbeiten zu können, sondern größtenteils nur auf Zuruf zu agieren“, so Utsch. „Mitarbeiter haben häufig den Eindruck, auf der Stelle zu treten und nicht mit ihren Aufgaben voranzukommen.“ Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin stellt in ihrem Papier „Arbeitswelt im Wandel“ fest, dass viele Erwerbstätige von Multitasking, starkem Termin- und Leistungsdruck sowie von Störungen und Unterbrechungen bei der Arbeit betroffen sind. Unter diesen psychischen Arbeitsanforderungen leiden die Arbeitnehmer – sie nehmen die Bedingungen überwiegend als sehr belastend wahr. Dies bleibt nicht ohne Auswirkungen, Konzentration und Effizienz leiden darunter.

UNTERNEHMEN AM ZUG

Unternehmen sind gefordert, einzugreifen: Es nützt wenig, Sportkurse zu bezahlen, Obstkörbe zu spendieren und Präventionsprogramme zum Thema „Burnout“ anzubieten, wenn die Strukturen und die Bedingungen der Arbeit veraltet sind. In der Realität beeinträchtigen die ständige Informationsflut und die Unterbrechungen den Arbeitsprozess nachhaltig. „Da hilft kein weiterer Kurs, sondern nur, die Prozesse und Arbeitsbedingungen im jeweiligen Unternehmen genau unter die Lupe zu nehmen“, empfielt Utsch. „Zu viele Störungen im Arbeitsfluss und permanentes Multitasking sind kontraproduktiv. Nicht nur die einzelnen Mitarbeiter, auch die Produktivität und Effizienz des ganzen Unternehmens leidet schlussendlich darunter. „In nahezu allen Unternehmensarten und -größen kann ein rollenbasiertes System die stressauslösenden Bedingungen aufheben“, rät Consuela Utsch. „Ein auf Rollen ausgerichtetes System sorgt für mehr Transparenz und Planbarkeit. Jeder Mitarbeiter weiß so, wer sich zu welcher Zeit in welcher Rolle befindet und wann der betreffende Mitarbeiter offen für Telefonate und andere Anfragen ist.“ So kommt es zu weniger Störungen im Arbeitsalltag – die vorhandene Arbeitszeit lässt sich infolgedessen effektiver nutzen.

PRODUKTIVITÄT UND EFFIZIENZ

Die Anforderungen des digitalisierten Zeitalters bieten für Unternehmen die Chance, sich grundlegend zu reformieren. „Wenn Firmen die Verantwortung für ihre Prozesse und Arbeitsbedingungen übernehmen, sind sie und ihre Mitarbeiter gerüstet für die neue Arbeitswelt. Nutzen Unternehmen diese Gelegenheit nicht aktiv, haben sie zukünftig das Nachsehen“, warnt Dr. Utsch. Wenn die Mitarbeiter gute Arbeitsbedingungen vorfinden und eine klare Rollenverteilung im Unternehmen gelebt wird, steigt automatisch die Effizienz. Dies macht Unternehmen langfristig produktiver und schützt gleichzeitig die Gesundheit der Mitarbeiter. Hierfür muss das Anforderungsmanagement, Portfoliomanagement sowie das Ressourcenmanagement gezielt gesteuert werden. Nur so kann eine Veränderung der Abläufe zu einem grundlegenden Aufbrechen der oftmals verkrusteten Prozesse führen. Denn besonders in Zeiten des Fachkräftemangels ist jedes Unternehmen auf motivierte und gesunde Arbeitskräfte angewiesen.

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Unternehmen müssen Weichen stellen

Ein Artikel aus chefbüro.de

Die Arbeitswelt unterliegt einem stetigen Wandel und hat sich in den letzten zehn Jahren nachhaltig verändert. Wie wirkt sich die heutige Arbeitswelt auf die Mitarbeiter aus? Mit welchen Anforderungen haben die Erwerbstätigen zu kämpfen?

„Der digitale Wandel fordert viel von den Mitarbeitern: ständige Erreichbarkeit, Multitasking, hoher Lärmpegel in Großraumbüros und ständige Störungen wie aufploppende E-Mails, Telefonanrufe und Arbeiten auf Zuruf“, so Dr. Consuela Utsch (BILD), Geschäftsführerin der Acuroc GmbH. Wie können Mitarbeiter trotz der veränderten Arbeitswelt noch effizient und produktiv arbeiten? Sind Unternehmen auf die Anforderungen des digitalisierten Zeitalters vorbereitet? Welche Weichen müssen Unternehmen stellen, um einerseits Mitarbeiter vor Überforderung zu schützen und andererseits die Effizienz und Produktivität zu steigern?

IM STRUDEL DER ANFORDERUNGEN

Mit einem Ohr am Telefon, parallel die E-Mails kontrollieren und gleichzeitig einen Text überarbeiten – so läuft es täglich in Büros weltweit ab. Störungen im Arbeitsalltag lassen keinen echten Arbeitsfluss entstehen. „Zurück bleibt bei vielen Arbeitnehmern das Gefühl, den Anforderungen nie gerecht zu werden und nicht die eigenen Aufgaben bearbeiten zu können, sondern größtenteils nur auf Zuruf zu agieren“, so Utsch. „Mitarbeiter haben häufig den Eindruck, auf der Stelle zu treten und nicht mit ihren Aufgaben voranzukommen.“ Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin stellt in ihrem Papier „Arbeitswelt im Wandel“ fest, dass viele Erwerbstätige von Multitasking, starkem Termin- und Leistungsdruck sowie von Störungen und Unterbrechungen bei der Arbeit betroffen sind. Unter diesen psychischen Arbeitsanforderungen leiden die Arbeitnehmer – sie nehmen die Bedingungen überwiegend als sehr belastend wahr. Dies bleibt nicht ohne Auswirkungen, Konzentration und Effizienz leiden darunter.

UNTERNEHMEN AM ZUG

Unternehmen sind gefordert, einzugreifen: Es nützt wenig, Sportkurse zu bezahlen, Obstkörbe zu spendieren und Präventionsprogramme zum Thema „Burnout“ anzubieten, wenn die Strukturen und die Bedingungen der Arbeit veraltet sind. In der Realität beeinträchtigen die ständige Informationsflut und die Unterbrechungen den Arbeitsprozess nachhaltig. „Da hilft kein weiterer Kurs, sondern nur, die Prozesse und Arbeitsbedingungen im jeweiligen Unternehmen genau unter die Lupe zu nehmen“, empfielt Utsch. „Zu viele Störungen im Arbeitsfluss und permanentes Multitasking sind kontraproduktiv. Nicht nur die einzelnen Mitarbeiter, auch die Produktivität und Effizienz des ganzen Unternehmens leidet schlussendlich darunter. „In nahezu allen Unternehmensarten und -größen kann ein rollenbasiertes System die stressauslösenden Bedingungen aufheben“, rät Consuela Utsch. „Ein auf Rollen ausgerichtetes System sorgt für mehr Transparenz und Planbarkeit. Jeder Mitarbeiter weiß so, wer sich zu welcher Zeit in welcher Rolle befindet und wann der betreffende Mitarbeiter offen für Telefonate und andere Anfragen ist.“ So kommt es zu weniger Störungen im Arbeitsalltag – die vorhandene Arbeitszeit lässt sich infolgedessen effektiver nutzen.

PRODUKTIVITÄT UND EFFIZIENZ

Die Anforderungen des digitalisierten Zeitalters bieten für Unternehmen die Chance, sich grundlegend zu reformieren. „Wenn Firmen die Verantwortung für ihre Prozesse und Arbeitsbedingungen übernehmen, sind sie und ihre Mitarbeiter gerüstet für die neue Arbeitswelt. Nutzen Unternehmen diese Gelegenheit nicht aktiv, haben sie zukünftig das Nachsehen“, warnt Dr. Utsch. Wenn die Mitarbeiter gute Arbeitsbedingungen vorfinden und eine klare Rollenverteilung im Unternehmen gelebt wird, steigt automatisch die Effizienz. Dies macht Unternehmen langfristig produktiver und schützt gleichzeitig die Gesundheit der Mitarbeiter. Hierfür muss das Anforderungsmanagement, Portfoliomanagement sowie das Ressourcenmanagement gezielt gesteuert werden. Nur so kann eine Veränderung der Abläufe zu einem grundlegenden Aufbrechen der oftmals verkrusteten Prozesse führen. Denn besonders in Zeiten des Fachkräftemangels ist jedes Unternehmen auf motivierte und gesunde Arbeitskräfte angewiesen.

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Rollenbasiertes Arbeiten durch Active Qualified Human Resource Organization – In 5 Schritten zu mehr Innovationskraft

Ein Artikel aus MANAGE IT, ap Verlag GmbH

Wie können Unternehmen die wichtigste Ressource des digitalen Zeitalters effektiv nutzen sowie Blind- und Fehlleistungen deutlich reduzieren?

 


Digita­ler Wandel: Unter­neh­men sehen sich einem immer größe­ren Wettbe­werb ausge­setzt. Die Märkte verän­dern sich. Die Projekte werden umfang­rei­cher und auch die Komple­xi­tät der Themen nimmt konti­nu­ier­lich zu. Entschei­dend für den Unter­neh­mens­er­folg ist nicht mehr ausschließ­lich das eigene Know-how und dessen Anwend­bar­keit. Beson­ders die Innova­ti­ons­kraft jedes Unter­neh­mens gewinnt an Bedeu­tung. Nur wer Prozesse optimiert und neue, innova­tive Services entwi­ckelt, kann sich gegen­über Konkur­ren­ten behaup­ten und einen Wettbe­werbs­vor­teil verschaf­fen. Die Acuroc GmbH hat mit AQRO eine Methode entwi­ckelt, die das Änderungs­ma­nage­ment unter­stützt und die Innova­ti­ons­kraft steigert. Fünf Schritte verdeut­li­chen, worauf Unter­neh­men beson­ders achten sollten, um die wichtigste Ressource des digita­len Zeital­ters für sich zu nutzen.

1. TRANS­PA­RENZ DURCH KLARE ROLLEN­VER­TEI­LUNG.

Ohne Trans­pa­renz keine Innova­tio­nen. Im digita­len Zeital­ter steigen die Anfor­de­run­gen für Unter­neh­men und gleich­zei­tig auch für die Mitar­bei­ter. Die Projekte werden komple­xer. Exper­ten aus den unter­schied­lichs­ten Berei­chen und Abtei­lun­gen arbei­ten zusam­men. Die Aufga­ben und Verant­wort­lich­kei­ten gehen fließend inein­an­der über. Mitar­bei­ter müssen ständig zwischen dem Projekt- und dem Tages­ge­schäft hin- und hersprin­gen.
Für Geschäfts­füh­rer und Abtei­lungs­lei­ter wird es dadurch schwie­ri­ger, die Tätig­kei­ten und damit auch die Verant­wor­tungs­be­rei­che der Mitar­bei­ter zu überbli­cken. Das führt zu Intrans­pa­renz, zu Überlas­tung der Spezia­lis­ten und lässt keinen Raum für Kreati­vi­tät. Wie sollen Mitar­bei­ter auch Innova­tio­nen entwi­ckeln, wenn die linke Hand nicht genau weiß, was die rechte Hand gerade macht? Und wenn sie zwischen den unter­schied­li­chen Aktivi­tä­ten des Tages- und Projekt­ge­schäfts hin und her geris­sen sind und so den Wald vor lauter Bäumen nicht sehen? Um ein Innova­ti­ons­klima zu etablie­ren, müssen Unter­neh­men für Trans­pa­renz sorgen und Raum für stress­freien und kreati­ven Austau­sch schaf­fen. Sinnvoll ist es beispiels­weise, den Schwer­punkt von der Linien- auf die Projekt­orga­ni­sa­tion zu verla­gern. Mitar­bei­tern werden so klare Rollen zugewie­sen und sie sind für ein bestimm­tes Zeitfens­ter nur in einer Rolle tätig.

2. KREATIVE FREIRÄUME SCHAF­FEN.

Ein gestress­ter Geist entwi­ckelt keine Innova­tio­nen. Sind die Mitar­bei­ter zu sehr in das Tages­ge­schäft einge­bun­den, haben sie keine Kapazi­tä­ten für innova­tive Ideen und Services. Einer der größten Stress­fak­to­ren des Alltags sind Störun­gen. Diese haben einen direk­ten Einfluss auf die Effizi­enz der Arbeit. Durch einen rollen­ba­sier­ten Ansatz arbei­ten Mitar­bei­ter ohne Unter­bre­chun­gen konzen­triert am Stück. Das reduziert den Stress und spart täglich bis zu einein­halb Stunden Arbeits­zeit pro Mitar­bei­ter.
Trotz­dem ist die Abtei­lung jeder­zeit für Kunden, Kolle­gen und externe Partner ansprech­bar. Diese gewon­ne­nen Freiräume sollten Unter­neh­men ihren Mitar­bei­tern zur Verfü­gung stellen, um neue Ideen zu entwi­ckeln und Innova­tio­nen voran­zu­trei­ben.

3. AUF INTER­NES KNOW-HOW ZURÜCK­GREI­FEN.

Keine Innova­tio­nen um der Innova­tio­nen willen. Kreati­vi­tät und Innova­ti­ons­kraft sind etwas Organi­sches, das im Unter­neh­men wachsen muss. Es gibt diverse Unter­neh­men, die eigens ein Start-up gegrün­det haben, um Innova­tio­nen zu fördern. Die Resul­tate waren jedoch so weit von der Praxis entfernt, dass sich von den Ergeb­nis­sen nichts umset­zen ließ.
Ähnlich unbefrie­di­gend sind die Resul­tate von Unter­neh­men, die plötz­lich Innova­ti­ons­work­shops durch­füh­ren und auf verwert­bare Ideen und Ergeb­nisse hoffen. Die Entwick­lung neuer Services und innova­ti­ver Ideen ist ein konti­nu­ier­li­cher Prozess und lässt sich nicht von der Manage­ment­ebene ad hoc an den Mitar­bei­ter diktie­ren oder von ihm einfor­dern. Außer­dem sollten Innova­tio­nen immer auf Basis des inter­nen Know-hows entste­hen. So können diese viel erfolg­rei­cher umgesetzt werden, da hierfür genug »Boden­haf­tung« vorhan­den ist.

4. VON VIRTU­EL­LEN TEAMS PROFI­TIE­REN.

Unter­schied­li­che Perspek­ti­ven sorgen für mehr Innova­tio­nen. Der digitale Wandel verein­facht das stand­ort­über­grei­fende Arbei­ten an Projek­ten. Die Produk­tion, die Distri­bu­tion oder der Vertrieb eines Unter­neh­mens sind häufig weltweit verstreut. Durch Übernah­men von Business­be­rei­chen kommen neue Stand­orte hinzu. Mitun­ter ist aber nicht klar, wer an welchen Themen oder Projek­ten arbei­tet. Vor allem bei virtu­ell zusam­men­ge­setz­ten Teams müssen Unter­neh­men Aufga­ben und Verant­wort­lich­kei­ten trans­pa­rent zuwei­sen. Durch eine effizi­ente, stand­ort­über­grei­fende Zusam­men­ar­beit profi­tiert auch die Innova­ti­ons­kraft jedes Unter­neh­mens, da kultu­relle Unter­schiede, andere Erfah­run­gen, Arbeits­wei­sen und Kommu­ni­ka­ti­ons­ver­hal­ten in die Entwick­lung neuer Produkte und Services einflie­ßen. Findet ein regel­mä­ßi­ger und enger, virtu­el­ler Austau­sch statt, können beispiels­weise Heran­ge­hens­wei­sen adaptiert und auf andere Märkte angepasst werden. Für die Innova­ti­ons­kraft jedes Unter­neh­mens ist das eine riesige Chance.
Illustration: © Liubou Yasinkovich/shutterstock.com

5. PARTNER­SCHAF­TEN UND NETZWERKE AUSBAUEN.

Koope­ra­tio­nen fördern Innova­tio­nen. Da der Umfang und die Komple­xi­tät von Projek­ten konti­nu­ier­lich steigen, stoßen viele Unter­neh­men schnell an ihre Grenzen. Exper­ten aus den unter­schied­lichs­ten Berei­chen arbei­ten in Projekt­teams zusam­men, um ganzheit­li­che Lösun­gen zu entwi­ckeln. Einen Wettbe­werbs­vor­teil verschafft sich, wer über ein möglichst breites Know-how-Portfolio verfügt.
Vor diesem Hinter­grund müssen Unter­neh­men ihr Exper­ten­netz­werk ausbauen und strate­gi­sche Koope­ra­tio­nen mit geeig­ne­ten Partnern einge­hen. Nur wer sich weit vernetzt und auch externe Einflüsse zulässt, kann den steigen­den Markt­an­for­de­run­gen nachkom­men und für den Kunden innova­tive Dienst­leis­tun­gen anbie­ten. Dabei kommen dem eigenen Unter­neh­men die Exper­tise und die Innova­ti­ons­kraft des gesam­ten Netzwerks zu gute. Durch die Reali­sie­rung ganzheit­li­cher Projekte steigt auch die Wahrneh­mung des Unter­neh­mens und die Strahl­kraft als innova­ti­ver Lösungs­an­bie­ter.

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Wie ein Klinikum sein IT-Team entlastet

Ein Artikel aus IT-ZOOM, MEDIENHAUS Verlag GmbH

Früher hatte die IT-Abteilung im Klinikum Hanau mit ständiger Unruhe und Störungen zu kämpfen. Dank der rollenbasierten Personalmanagement-Methode AQRO gehören solche Zustände nun der Vergangenheit an.


Im Klinikalltag zählen Zuverlässigkeit, Schnelligkeit und Genauigkeit – im besten Fall unterstützen IT-Systeme und -Lösungen die Mitarbeiter bei ihrer täglichen Routine, indem sie eine höhere Effizienz der betrieblichen Abläufe gewährleisten. Wenn die IT-Abteilung aber selbst mit Stress und Überforderung zu kämpfen hat, erfüllt sie ihre Aufgaben nicht mehr optimal. Diese Situation hat Auswirkungen auf die anderen Abteilungen und in letzter Konsequenz auch auf die Versorgung der Patienten.
Das Klinikum Hanau ist ein Krankenhaus der Maximalversorgung mit 747 Betten und 1.800 Mitarbeitern. 19 Kliniken und Institute gehören zum Klinikum. Damit kommt man auf über 31.000 stationäre und 59.000 ambulante Patienten im Jahr. Die zuständige IT-Abteilung nahm ihre Arbeit 1995 mit zwei Mitarbeitern auf. Aktuell beschäftigt die Abteilung 15 Mitarbeiter und drei Auszubildende. Die Mitarbeiter betreuen 250 Server in zwei Rechenzentren und 850 Client-Rechner.
Die Ausgangssituation in der IT-Abteilung war von ständiger Unruhe und Störungen gekennzeichnet, wobei sich das Arbeiten im Großraumbüro für die IT-Mitarbeiter zunehmend als Belastung herauskristallisierte: Die Arbeit erledigten die Mitarbeiter hauptsächlich auf Zuruf und die Störungen durch zahlreiche Telefonate hielten sie zusätzlich auf. Der ursprünglich implementierte Telefonsupport funktionierte nicht, jeder bekam Anrufe von Anwendern direkt auf sein Telefon gestellt. Durch die ständigen Störungen fanden die Mitarbeiter keine Ruhe, um Themen abzuarbeiten; teilweise erledigten sie Arbeiten doppelt, da niemand wusste, was wann wer bearbeitet – klare Anzeichen von nicht geklärten Verantwortlichkeiten.
In der Konsequenz fühlten sich die Mitarbeiter gestresst. „Darunter litt die Arbeitsqualität und die Arbeitsplanung konnte nicht fristgerecht eingehalten werden: Unsere Projekte befanden sich häufig nicht im Zeitplan“, berichtet Hüseyin Gökceoglu, IT-Leiter Klinikum Hanau. Die Folge war die zunehmende Unzufriedenheit der Mitarbeiter und eine hohe Intransparenz für das Management. „Um diese Situation zu verbessern, haben wir uns für die rollenbasierte Methode AQRO (Active Qualified Human Resource Organization) entschieden“, resümiert Gökceoglu.

GEMEINSAME ZIELE: ROLLEN UND PRIORITÄTEN

Um eine möglichst maximale Akzeptanz der Änderungen zu erreichen, führte das Team der Acuroc GmbH zwei ausführliche Workshops zum Thema AQRO durch. Hierbei erarbeitete das Team gemeinsam mit den Mitarbeitern der IT-Abteilung und dem Management Ziele, Wünsche und Verbesserungsvorschläge. Im Rahmen dieser Zielsetzung wünschten sich das IT-Team und das Management gleichermaßen mehr klare Verantwortlichkeiten, eine sinnvolle Terminierung, die zuverlässige Priorisierung aller Aktivitäten, eine verbesserte Dokumentation und keine direkten Anrufe von Anwendern. Die Reduktion der ungeplanten Störungen hatte in dieser Zielsetzung oberste Priorität.
Im Zuge des gemeinsamen Dialogs wurden die zukünftigen Rollen für die einzelnen Mitarbeiter erarbeitet, klare Regeln sowie ein Mengengerüst für die Besetzung der Rollen und den Serviceplan entworfen. Die neu festgelegten Rollen umfassten folgende Bereiche: Telefondienst, Second Level Support, Vor-Ort-Support, internen und externen Third Level Support, einen Anforderungsverantwortlichen, Projekt- und Bestellwesen. „Im Zuge der Implementierung von AQRO wollten unsere Mitarbeiter jedoch nicht alles in der Abteilung verändern. Denn vieles schätzen sie: Einerseits die Hilfsbereitschaft innerhalb des Teams, das Arbeitsklima, die flexiblen Arbeitszeiten und andererseits die Verantwortung für den eigenen Bereich“, erläutert Gökceoglu.

ROLLENBASIERTES ARBEITEN: TRANSPARENT UND PLANBAR

Die Skepsis bei den Mitarbeitern blieb im Zuge der Veränderungen nicht aus: Über Jahre verfestigte Arbeitsweisen kamen auf den Prüfstand. Die Mitarbeiter hatten sich daran gewöhnt, alles immer sofort zu erledigen und auf die Anfragen der Anwender unverzüglich einzugehen. Sie hatten sich mit der operativen Hektik arrangiert, der Einzelne fühlte sich unersetzbar. Vielfach gab es daher Berührungsängste mit der neuen Methode – besonders das Setzen von Prioritäten fiel schwer. „Nachdem wir die Methode in enger Absprache mit allen Mitarbeitern implementiert hatten, benötigten wir daher etwas Einspielzeit. Jede neue Herangehensweise erfordert erst einmal ein Umdenken. Aber schon nach kurzer Zeit haben wir die kurz- und langfristigen Auswirkungen unserer neuen rollenbasierten Arbeitsweise und Arbeitsorganisation bemerkt“, betont die IT-Leitung.
Dank der erfolgreichen Implementierung besitzt die IT-Abteilung des Klinikums Hanau heute einen guten Überblick darüber, welcher Mitarbeiter gerade an welcher Aufgabe arbeitet. Dies ermöglicht eine aktive Steuerung sowie die Vergabe von Arbeitspaketen von „A“ nach „B“. Der Vorgesetzte befindet sich nun in der Lage, zu erkennen, welcher Mitarbeiter möglicherweise zu viele Aufgaben gleichzeitig bearbeitet und wo noch Kapazitäten bestehen: Aufgaben und Projekte lassen sich erstmals transparent priorisieren. So fällt es auch leichter, dem Anwender aufzuzeigen, welche Projekte umsetzbar und welche Projekte nur mit Re-Priorisierung anderer Vorhaben machbar sind.
Die Planung der Projekte erfolgt nach der Implementierung von AQRO realistisch und vor allem sicher: Die Mitarbeiter empfinden ihren Arbeitsalltag als stressärmer. Ohne die vielen Störungen lässt sich die Arbeit wie geplant erledigen – letztlich steigen dadurch Motivation und Arbeitsqualität. „Die rollenbasierte Arbeitsweise und -organisation kommt nicht nur unserem Team, sondern dem gesamten Klinikum zugute. Letztlich bemerken auch die Patienten etwas von der entspannteren Stimmung“, resümiert IT-Leiter Hüseyin Gökceoglu.

Bildquellen: Thinkstock/iStock, Klinikum Hanau

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Krank durch Multitasking: Mythos oder Realität?

Dieser Artikel wurde veröffentlich von compliancemagazin.de (14.11.2016), wissensmanagement.net (01.11.2016), kurklinikverzeichnis.de (29.10.2016), Gesundheitsblog (20.10.2016), working@office (20.10.2016), ke-next.de (19.10.2016), mittelstand-nachrichten.de (18.10.2016), cityblick24.de (18.10.2016), it-daily.net (17.10.2016), pressebox.de (17.10.2016)

In allen Branchen an nahezu jedem Arbeitsplatz ist Multitasking gefragt. Wer diese Fähigkeit beherrscht, gilt als besonders talentiert und erfolgreich. In Zeiten der Digitalisierung und der E-Mail-basierten Kommunikation inner- und außerhalb von Unternehmen, strömen immer mehr Informationen in immer kürzerer Zeit auf die Mitarbeiter ein: „Es müssen stetig mehr Aufgaben gleichzeitig wahrgenommen, eingeordnet und erledigt werden“, warnt Dr. Consuela Utsch, Geschäftsführerin der Acuroc GmbH. „Diese Situation führt langfristig zu Ineffizienz und verlangsamt zusätzlich die Prozesse in Unternehmen.“ Im Arbeitsalltag springen Mitarbeiter häufig von einer Rolle zur anderen. Fühlen sich die Mitarbeiter von heute der zunehmenden Informationsflut gewachsen oder ihr ausgeliefert? Was für Auswirkungen haben Multitasking und die ständige Erreichbarkeit? Macht Multitasking vielleicht sogar auf Dauer krank? Welche Weichen müssen gestellt werden, um den Anforderungen an Unternehmen gerecht zu werden und gleichzeitig die Bedürfnisse der Mitarbeiter nicht zu vernachlässigen?

INFORMATIONSFLUT UND ARBEITSTEMPO

Das Arbeitstempo steigt unternehmensübergreifend, viele Mitarbeiter wissen nicht mehr, wie sie den Anforderungen entsprechen sollen. Erreichen die Arbeitnehmer die zu hoch gesteckten Ziele trotz des großen Drucks, passt sich der Maßstab sofort an das soeben erreichte Ziel an. So geraten die Mitarbeiter in einen Strudel der immer größeren Arbeitsbelastung. Zusätzlich beeinträchtigt die permanente Informationsflut von innerhalb und außerhalb des Unternehmens den Arbeitsprozess. „Die ständigen Unterbrechungen durch E-Mail, Telefon und persönliche Ansprache führen zu Ineffizienz und dem permanenten Gefühl der Überforderung“, erläutert Utsch. Jeder Mitarbeiter wird bis zu 27-mal am Tag gestört, so das Ergebnis einer Studie. Für jede Störung in einem Arbeitsprozess braucht der Mitarbeiter durchschnittlich 15 bis 20 Minuten, um sich wieder auf die ursprüngliche Aufgabe voll zu konzentrieren. Dies führt zu Stress, Konzentrationsschwäche und einer vermehrten Anfälligkeit für Erkrankungen wie Burnout und Depressionen. Eine Studie der schwedischen Universität Linköping zeigte jüngst, dass das menschliche Gehirn gar nicht darauf ausgerichtet ist, gleichzeitig mehrere Dinge mit derselben Konzentration zu verarbeiten. Das Gehirn fokussiert sich demnach immer auf die gerade wichtigste Aufgabe. Hört man beispielsweise einem Gesprächspartner konzentriert zu, ist die Leistung der anderen Sinne, wie etwa das Lesen einer E-Mail am Bildschirm, eingeschränkt. Nur die Abarbeitung einzelner Aufgaben nacheinander stellte sich als wirklich effektiv und produktiv heraus.

GEGENSTEUERN: ROLLENBASIERT ARBEITEN

„Die Unternehmen sind gefordert, einzugreifen“, so Utsch. „Der einzelne Arbeitnehmer ist nicht in der Lage, sich selbst oder anderen in einer Situation der Überforderung zu helfen. Die Managementebene sollte vorbeugend Maßnahmen ergreifen, um ihre Mitarbeiter zu schützen und gleichzeitig die Effektivität und letztlich die Produktivität im Unternehmen zu erhalten. Das Management überprüft idealerweise regelmäßig die tatsächliche Auslastung des einzelnen Mitarbeiters und lässt gegebenenfalls die Situation zusätzlich von einem Dienstleister unvoreingenommen von außen beurteilen“, rät Utsch. Um dem Druck und der permanenten Informationsflut entgegenzuwirken, bietet es sich an, eine klare Rollenverteilung einzuführen und diese auch einzuhalten. Mithilfe eines rollenbasierten Steuerungssystems weiß beispielsweise jeder Mitarbeiter, wann sich die anderen Teammitglieder gerade in welcher Rolle befinden. So kommt es zu weniger Störungen durch Telefonate und andere Anfragen. Reines Multitasking sollte durch klar definierte Ziele und eine bestmögliche Fokussierung ersetzt werden. Denn nicht nur Unternehmen brauchen einen klaren Fokus und erreichbare Zielsetzungen – auch die einzelnen Mitarbeiter.
Allein das Management ist fähig, die Leistungskultur im jeweiligen Unternehmen grundlegend zu beeinflussen: Realistische Arbeitsziele und eine klare Rollenverteilung schaffen ein besseres, gesünderes Arbeitsklima.

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Mythos Multitasking

Ein Artikel aus QZ-online.de

Im Arbeitsalltag springen Mitarbeiter häufig von einer Aufgabe zur anderen. Fühlen sie sich der zunehmenden Informationsflut noch gewachsen? Was für Auswirkungen hat die ständige Erreichbarkeit? Macht Multitasking auf Dauer krank?


Diesen Fragen ist das Beratungsunternehmen Acuroc nachgegangen. „Die ständigen Unterbrechungen durch E-Mail, Telefon und persönliche Ansprache führen zu Ineffizienz und dem permanenten Gefühl der Überforderung“, so Dr. Consuela Utsch, Geschäftsführerin von Acuroc.

STRESS: INFORMATIONSFLUT UND ARBEITSTEMPO

Erreichen die Arbeitnehmer die hoch gesteckten Ziele trotz des großen Drucks, passt sich der Maßstab sofort an das soeben erreichte Ziel an. So geraten die Mitarbeiter in einen Strudel der immer größeren Arbeitsbelastung. Dieser Stress kann zu Konzentrationsschwäche und einer vermehrten Anfälligkeit für Erkrankungen wie Burnout und Depressionen führen.
Dabei zeigen neurowissenschaftliche Studien, dass das menschliche Gehirn nicht darauf ausgerichtet ist, gleichzeitig mehrere Dinge mit derselben Konzentration zu verarbeiten. Nur die Abarbeitung einzelner Aufgaben nacheinander ist wirklich effektiv und produktiv.

GEGENSTEUERN: EINE FRAGE DES MANAGEMENTS

„Die Unternehmen sind gefordert, einzugreifen“, meint Utsch. Die Managementebene müsse vorbeugend Maßnahmen ergreifen, um ihre Mitarbeiter zu schützen und gleichzeitig die Effektivität und letztlich die Produktivität im Unternehmen zu erhalten.
Es biete sich an, eine klare Rollenverteilung einzuführen und diese auch einzuhalten. Mithilfe eines rollenbasierten Steuerungssystems weiß jeder Mitarbeiter, wann sich die anderen Teammitglieder in welcher Rolle befinden und welche Aufgaben sie gerade erledigen. So lassen sich Störungen vermeiden, glaubt Utsch.

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Virtuelle Teams erfolgreich managen

Ein Artikel aus computerwoche.de

Globale Kommunikation und Digitalisierung führen zu immer mehr virtuellen Teams. Diese Form der Teamarbeit birgt jedoch die Gefahr der Überlastung und Ineffizienz in Projekten. Wie Manager Fehler vermeiden, lesen Sie hier.

 

  • In virtuellen Teams ist der Kommunikations- und Abstimmungsaufwand extrem hoch.
  • Der ständige Rollenwechsel zwischen Linien- und Projektarbeit birgt die Gefahr der Ineffizienz.
  • In einem erfolgreichen Team sind Kompetenzen, Aufgaben und Zuständigkeiten eindeutig geklärt.

Es ist zur Normalität geworden, dass große Unternehmen eine Diversität von verschiedenen Standorten aufweisen. Produktion, Distribution und Vertrieb befinden sich oft an unterschiedlichen Orten, teils weltweit verstreut. Ein ständig wechselndes Umfeld durch die Akquisition sowie den Verkauf von Business-Bereichen führt zu neuen Anforderungen an die Mitarbeiter. Aufgrund der virtuellen Organisation ist selten klar, wer an welchen Themen, Projekten oder Serviceanfragen arbeitet und mit welcher Intensität. Gerade bei virtuell zusammengesetzten Teams ist es deshalb unverzichtbar, eine klare Verteilung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu haben. CIOs können sonst nicht einschätzen, wie und wo Ressourcen verplant sind: Haben Mitarbeiter noch Kapazitäten oder befinden sie sich bereits in der Überforderung?

Die modernen Vernetzungstechniken erleichtern einerseits die Kommunikation in virtuellen Teams, andererseits führen sie zu mehr Ablenkungen, die Mitarbeiter in ihrer Arbeit beeinträchtigen können. In virtuellen Teams ist der Kommunikations- und Abstimmungsaufwand extrem hoch und hat zuweilen nur noch mittelmäßigen Erfolg. Die Gründe dafür: Die Mitarbeiter und Führungskräfte erzeugen eine enorm hohe Informationsflut, allerdings oftmals wenig zielgerichtet. Ständige Unterbrechungen durch Anfragen von Mitarbeitern und Kunden per E-Mail, Telefon oder Messaging-Tools wie Lync stören den Ablauf und stressen die am Projekt beteiligten Personen. Darüber hinaus fühlen sich Mitarbeiter oft von der Vielzahl der Anwendungen überfordert oder sind im Umgang mit digitalen Technologien nicht ausreichend ausgebildet. Ferner können die oftmals kulturellen und sprachlichen Unterschiede virtueller und international verstreuter Teammitglieder zu Missverständnissen und Zuständigkeitsproblemen führen. Die Arbeit über Abteilungs-, Unternehmens- und Ländergrenzen hinweg braucht daher neue Rahmenbedingungen.

NEUE ANFORDERUNGEN AN MITARBEITER UND FÜHRUNGSKRÄFTE

Die Digitalisierung verlangt von den Beschäftigten einen geschulten Umgang mit analogen und digitalen Medien sowie die Fähigkeit, die Umwelt digital zu betrachten. Ein hoher Grad an Selbstorganisation, Kommunikationsfähigkeit und interkulturelle Handlungskompetenz sind die Voraussetzung hierfür. Die Konflikte zwischen Linien- und Projektarbeit und der dadurch bedingte ständige Rollenwechsel bergen jedoch die Gefahr einer ineffektiven Arbeitsweise. Davon sind vor allem Mitarbeiter betroffen, die gleichzeitig mehrere Rollen und Funktionen bekleiden. Einerseits wickeln sie Prozesse im Tagesgeschäft ab, andererseits sind sie in Projekte eingebunden. Sie müssen je nach Aufgabe von einer Rolle in die andere schlüpfen. Erschwerend kommt hinzu, dass Kollegen, externen Partnern oder Kunden, die diese Personen digital oder analog ansprechen, meist nicht bewusst ist, in welcher Rolle sich der Mitarbeiter gerade befindet.
Psychologische Studien zeigen, dass pro ungeplanter Störung etwa 15 Minuten Arbeitszeit verloren gehen. Dies führt zu Stress und Überforderung. Die Folge: Der Aufwand steigt, die Fehlerquote nimmt zu, Projekte verzögern sich. Häufig kennt das Management das aktuelle Arbeitspensum der Mitarbeiter nicht. Teilweise planen Führungskräfte die nötigen Ressourcen nur separat für ihre eigenen Mitarbeiter, so dass die übergreifende Einsicht in andere Teambereiche und die genutzten Ressourcen insgesamt fehlt. Wenn aber weitere Aktivitäten und Projekte an das Team delegiert werden, müssten dafür jedoch andere Aktivitäten oder ein anderes Projekt repriorisiert werden, um einer Überforderung und Fehlern vorzubeugen.

WAS GLOBALE TEAMS ERFOLGREICH MACHT

Erfolgreich zusammenarbeiten kann ein virtuelles Team nur, wenn Kompetenzen, Aufgaben und Zuständigkeiten eindeutig geklärt sind. Gerade in virtuellen Teams erscheint es unerlässlich, dass jeder weiß, zu welcher Zeit wer welche Rolle hat. Diese Rollenverteilung sollte auch von Führungskräften und anderen Mitarbeitern einsehbar sein. Dezidierte Rollen- und Servicepläne sowie belastbare Back-up-Pläne müssen gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet werden, damit diese eine möglichst große Akzeptanz innerhalb des Teams erfahren.
Klar definierte Rollen sorgen für Entlastung und verhindern eine kontraproduktive und doppelte Verplanung der Mitarbeiter. Dabei sollte immer ein Prioritätensystem zum Einsatz kommen. Aufgrund der Fokussierung auf Rollen und der daraus resultierenden Möglichkeit, ohne ungeplante Unterbrechungen zu arbeiten, steigt auch die Motivation der Mitarbeiter – die geplanten Aufgaben können termingerecht und konzentriert bearbeitet werden. Darüber hinaus schafft das rollenbasierte Arbeiten mehr Zeit für Freiräume, die die Innovationskraft stärken.
Ebenso wichtig wie rollenbasiertes Arbeiten ist eine strukturierte und zielgerichtete Kommunikation. Hierfür sollten klare Kommunikationsregeln gemeinsam im Team vereinbart werden. Jedes Teammitglied, das eine Information zu einem bestimmten Zeitpunkt benötigt, sollte darauf zugreifen können. Hierfür muss festgelegt werden, wer wann mit wem kommuniziert, welche Medien dafür genutzt und welche Inhalte kommuniziert werden. Rollenbasiertes Arbeiten und klare Kommunikationsregeln machen es möglich, dass jeder Mitarbeiter einen Tag pro Woche für neue, noch zu entwickelnde Rollen wie beispielsweise Knowledge Management, Event Koordination, Datenanalyse oder Schwachstellenoptimierung tätig sein kann. Darüber hinaus wird dieses Zeitfenster für Ideen, Innovationen und kreative Weiterentwicklung von Produkten sowie Services frei.

STARKER LEADER, STARKES TEAM

Auf Managementebene gilt es zu berücksichtigen, dass sich die lokalen Organisationseinheiten innerhalb eines Unternehmens durch verschiedene Reifegrade auszeichnen – einige Teams arbeiten auf Prozessebene, andere agil nach Bedarf. Managen bedeutet daher auch, Verantwortung für die anderen zu tragen. Hierzu gehört die Pflicht, Mitarbeiter vor Überlastung und Überforderung zu schützen, sie aber auch dabei zu unterstützen, das richtige Wissen aufzubauen. Für Manager ist es daher unerlässlich, jederzeit steuernd eingreifen zu können. Transparenz in Abläufen und Aufgaben sowohl innerhalb von Run-the-Business als auch in Change-the-Business ist daher oberste Priorität.
Gleichzeitig sollte das Management, wo immer es möglich erscheint, eine klare Trennung von Tagesgeschäft und Projektarbeit einhalten. Für das Unternehmen birgt dies die Möglichkeit, die wichtigen Projekte bereits von Beginn an mit der entsprechenden Geschwindigkeit voranzutreiben, verlässlich Leistungen und Entwicklungen im Markt zu positionieren sowie die Time-to-Market deutlich zu verkürzen. Die digitale Transformation gelingt nur, wenn virtuelle Teams performant und trotz oder gerade wegen unterschiedlicher kultureller Erfahrungen und Sozialisationen erfolgreich zusammenarbeiten. So sind Unternehmen besser für die Zukunft gewappnet und können nicht nur mit den Veränderungen in der Arbeitswelt Schritt halten, sondern diese zu ihrem Vorteil nutzen. (pg)

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