Rollenbasiertes Arbeiten durch Active Qualified Human Resource Organization – In 5 Schritten zu mehr Innovationskraft

Ein Artikel aus MANAGE IT, ap Verlag GmbH

Wie können Unternehmen die wichtigste Ressource des digitalen Zeitalters effektiv nutzen sowie Blind- und Fehlleistungen deutlich reduzieren?

 


Digita­ler Wandel: Unter­neh­men sehen sich einem immer größe­ren Wettbe­werb ausge­setzt. Die Märkte verän­dern sich. Die Projekte werden umfang­rei­cher und auch die Komple­xi­tät der Themen nimmt konti­nu­ier­lich zu. Entschei­dend für den Unter­neh­mens­er­folg ist nicht mehr ausschließ­lich das eigene Know-how und dessen Anwend­bar­keit. Beson­ders die Innova­ti­ons­kraft jedes Unter­neh­mens gewinnt an Bedeu­tung. Nur wer Prozesse optimiert und neue, innova­tive Services entwi­ckelt, kann sich gegen­über Konkur­ren­ten behaup­ten und einen Wettbe­werbs­vor­teil verschaf­fen. Die Acuroc GmbH hat mit AQRO eine Methode entwi­ckelt, die das Änderungs­ma­nage­ment unter­stützt und die Innova­ti­ons­kraft steigert. Fünf Schritte verdeut­li­chen, worauf Unter­neh­men beson­ders achten sollten, um die wichtigste Ressource des digita­len Zeital­ters für sich zu nutzen.

1. TRANS­PA­RENZ DURCH KLARE ROLLEN­VER­TEI­LUNG.

Ohne Trans­pa­renz keine Innova­tio­nen. Im digita­len Zeital­ter steigen die Anfor­de­run­gen für Unter­neh­men und gleich­zei­tig auch für die Mitar­bei­ter. Die Projekte werden komple­xer. Exper­ten aus den unter­schied­lichs­ten Berei­chen und Abtei­lun­gen arbei­ten zusam­men. Die Aufga­ben und Verant­wort­lich­kei­ten gehen fließend inein­an­der über. Mitar­bei­ter müssen ständig zwischen dem Projekt- und dem Tages­ge­schäft hin- und hersprin­gen.
Für Geschäfts­füh­rer und Abtei­lungs­lei­ter wird es dadurch schwie­ri­ger, die Tätig­kei­ten und damit auch die Verant­wor­tungs­be­rei­che der Mitar­bei­ter zu überbli­cken. Das führt zu Intrans­pa­renz, zu Überlas­tung der Spezia­lis­ten und lässt keinen Raum für Kreati­vi­tät. Wie sollen Mitar­bei­ter auch Innova­tio­nen entwi­ckeln, wenn die linke Hand nicht genau weiß, was die rechte Hand gerade macht? Und wenn sie zwischen den unter­schied­li­chen Aktivi­tä­ten des Tages- und Projekt­ge­schäfts hin und her geris­sen sind und so den Wald vor lauter Bäumen nicht sehen? Um ein Innova­ti­ons­klima zu etablie­ren, müssen Unter­neh­men für Trans­pa­renz sorgen und Raum für stress­freien und kreati­ven Austau­sch schaf­fen. Sinnvoll ist es beispiels­weise, den Schwer­punkt von der Linien- auf die Projekt­orga­ni­sa­tion zu verla­gern. Mitar­bei­tern werden so klare Rollen zugewie­sen und sie sind für ein bestimm­tes Zeitfens­ter nur in einer Rolle tätig.

2. KREATIVE FREIRÄUME SCHAF­FEN.

Ein gestress­ter Geist entwi­ckelt keine Innova­tio­nen. Sind die Mitar­bei­ter zu sehr in das Tages­ge­schäft einge­bun­den, haben sie keine Kapazi­tä­ten für innova­tive Ideen und Services. Einer der größten Stress­fak­to­ren des Alltags sind Störun­gen. Diese haben einen direk­ten Einfluss auf die Effizi­enz der Arbeit. Durch einen rollen­ba­sier­ten Ansatz arbei­ten Mitar­bei­ter ohne Unter­bre­chun­gen konzen­triert am Stück. Das reduziert den Stress und spart täglich bis zu einein­halb Stunden Arbeits­zeit pro Mitar­bei­ter.
Trotz­dem ist die Abtei­lung jeder­zeit für Kunden, Kolle­gen und externe Partner ansprech­bar. Diese gewon­ne­nen Freiräume sollten Unter­neh­men ihren Mitar­bei­tern zur Verfü­gung stellen, um neue Ideen zu entwi­ckeln und Innova­tio­nen voran­zu­trei­ben.

3. AUF INTER­NES KNOW-HOW ZURÜCK­GREI­FEN.

Keine Innova­tio­nen um der Innova­tio­nen willen. Kreati­vi­tät und Innova­ti­ons­kraft sind etwas Organi­sches, das im Unter­neh­men wachsen muss. Es gibt diverse Unter­neh­men, die eigens ein Start-up gegrün­det haben, um Innova­tio­nen zu fördern. Die Resul­tate waren jedoch so weit von der Praxis entfernt, dass sich von den Ergeb­nis­sen nichts umset­zen ließ.
Ähnlich unbefrie­di­gend sind die Resul­tate von Unter­neh­men, die plötz­lich Innova­ti­ons­work­shops durch­füh­ren und auf verwert­bare Ideen und Ergeb­nisse hoffen. Die Entwick­lung neuer Services und innova­ti­ver Ideen ist ein konti­nu­ier­li­cher Prozess und lässt sich nicht von der Manage­ment­ebene ad hoc an den Mitar­bei­ter diktie­ren oder von ihm einfor­dern. Außer­dem sollten Innova­tio­nen immer auf Basis des inter­nen Know-hows entste­hen. So können diese viel erfolg­rei­cher umgesetzt werden, da hierfür genug »Boden­haf­tung« vorhan­den ist.

4. VON VIRTU­EL­LEN TEAMS PROFI­TIE­REN.

Unter­schied­li­che Perspek­ti­ven sorgen für mehr Innova­tio­nen. Der digitale Wandel verein­facht das stand­ort­über­grei­fende Arbei­ten an Projek­ten. Die Produk­tion, die Distri­bu­tion oder der Vertrieb eines Unter­neh­mens sind häufig weltweit verstreut. Durch Übernah­men von Business­be­rei­chen kommen neue Stand­orte hinzu. Mitun­ter ist aber nicht klar, wer an welchen Themen oder Projek­ten arbei­tet. Vor allem bei virtu­ell zusam­men­ge­setz­ten Teams müssen Unter­neh­men Aufga­ben und Verant­wort­lich­kei­ten trans­pa­rent zuwei­sen. Durch eine effizi­ente, stand­ort­über­grei­fende Zusam­men­ar­beit profi­tiert auch die Innova­ti­ons­kraft jedes Unter­neh­mens, da kultu­relle Unter­schiede, andere Erfah­run­gen, Arbeits­wei­sen und Kommu­ni­ka­ti­ons­ver­hal­ten in die Entwick­lung neuer Produkte und Services einflie­ßen. Findet ein regel­mä­ßi­ger und enger, virtu­el­ler Austau­sch statt, können beispiels­weise Heran­ge­hens­wei­sen adaptiert und auf andere Märkte angepasst werden. Für die Innova­ti­ons­kraft jedes Unter­neh­mens ist das eine riesige Chance.
Illustration: © Liubou Yasinkovich/shutterstock.com

5. PARTNER­SCHAF­TEN UND NETZWERKE AUSBAUEN.

Koope­ra­tio­nen fördern Innova­tio­nen. Da der Umfang und die Komple­xi­tät von Projek­ten konti­nu­ier­lich steigen, stoßen viele Unter­neh­men schnell an ihre Grenzen. Exper­ten aus den unter­schied­lichs­ten Berei­chen arbei­ten in Projekt­teams zusam­men, um ganzheit­li­che Lösun­gen zu entwi­ckeln. Einen Wettbe­werbs­vor­teil verschafft sich, wer über ein möglichst breites Know-how-Portfolio verfügt.
Vor diesem Hinter­grund müssen Unter­neh­men ihr Exper­ten­netz­werk ausbauen und strate­gi­sche Koope­ra­tio­nen mit geeig­ne­ten Partnern einge­hen. Nur wer sich weit vernetzt und auch externe Einflüsse zulässt, kann den steigen­den Markt­an­for­de­run­gen nachkom­men und für den Kunden innova­tive Dienst­leis­tun­gen anbie­ten. Dabei kommen dem eigenen Unter­neh­men die Exper­tise und die Innova­ti­ons­kraft des gesam­ten Netzwerks zu gute. Durch die Reali­sie­rung ganzheit­li­cher Projekte steigt auch die Wahrneh­mung des Unter­neh­mens und die Strahl­kraft als innova­ti­ver Lösungs­an­bie­ter.

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Wie ein Klinikum sein IT-Team entlastet

Ein Artikel aus IT-ZOOM, MEDIENHAUS Verlag GmbH

Früher hatte die IT-Abteilung im Klinikum Hanau mit ständiger Unruhe und Störungen zu kämpfen. Dank der rollenbasierten Personalmanagement-Methode AQRO gehören solche Zustände nun der Vergangenheit an.


Im Klinikalltag zählen Zuverlässigkeit, Schnelligkeit und Genauigkeit – im besten Fall unterstützen IT-Systeme und -Lösungen die Mitarbeiter bei ihrer täglichen Routine, indem sie eine höhere Effizienz der betrieblichen Abläufe gewährleisten. Wenn die IT-Abteilung aber selbst mit Stress und Überforderung zu kämpfen hat, erfüllt sie ihre Aufgaben nicht mehr optimal. Diese Situation hat Auswirkungen auf die anderen Abteilungen und in letzter Konsequenz auch auf die Versorgung der Patienten.
Das Klinikum Hanau ist ein Krankenhaus der Maximalversorgung mit 747 Betten und 1.800 Mitarbeitern. 19 Kliniken und Institute gehören zum Klinikum. Damit kommt man auf über 31.000 stationäre und 59.000 ambulante Patienten im Jahr. Die zuständige IT-Abteilung nahm ihre Arbeit 1995 mit zwei Mitarbeitern auf. Aktuell beschäftigt die Abteilung 15 Mitarbeiter und drei Auszubildende. Die Mitarbeiter betreuen 250 Server in zwei Rechenzentren und 850 Client-Rechner.
Die Ausgangssituation in der IT-Abteilung war von ständiger Unruhe und Störungen gekennzeichnet, wobei sich das Arbeiten im Großraumbüro für die IT-Mitarbeiter zunehmend als Belastung herauskristallisierte: Die Arbeit erledigten die Mitarbeiter hauptsächlich auf Zuruf und die Störungen durch zahlreiche Telefonate hielten sie zusätzlich auf. Der ursprünglich implementierte Telefonsupport funktionierte nicht, jeder bekam Anrufe von Anwendern direkt auf sein Telefon gestellt. Durch die ständigen Störungen fanden die Mitarbeiter keine Ruhe, um Themen abzuarbeiten; teilweise erledigten sie Arbeiten doppelt, da niemand wusste, was wann wer bearbeitet – klare Anzeichen von nicht geklärten Verantwortlichkeiten.
In der Konsequenz fühlten sich die Mitarbeiter gestresst. „Darunter litt die Arbeitsqualität und die Arbeitsplanung konnte nicht fristgerecht eingehalten werden: Unsere Projekte befanden sich häufig nicht im Zeitplan“, berichtet Hüseyin Gökceoglu, IT-Leiter Klinikum Hanau. Die Folge war die zunehmende Unzufriedenheit der Mitarbeiter und eine hohe Intransparenz für das Management. „Um diese Situation zu verbessern, haben wir uns für die rollenbasierte Methode AQRO (Active Qualified Human Resource Organization) entschieden“, resümiert Gökceoglu.

GEMEINSAME ZIELE: ROLLEN UND PRIORITÄTEN

Um eine möglichst maximale Akzeptanz der Änderungen zu erreichen, führte das Team der Acuroc GmbH zwei ausführliche Workshops zum Thema AQRO durch. Hierbei erarbeitete das Team gemeinsam mit den Mitarbeitern der IT-Abteilung und dem Management Ziele, Wünsche und Verbesserungsvorschläge. Im Rahmen dieser Zielsetzung wünschten sich das IT-Team und das Management gleichermaßen mehr klare Verantwortlichkeiten, eine sinnvolle Terminierung, die zuverlässige Priorisierung aller Aktivitäten, eine verbesserte Dokumentation und keine direkten Anrufe von Anwendern. Die Reduktion der ungeplanten Störungen hatte in dieser Zielsetzung oberste Priorität.
Im Zuge des gemeinsamen Dialogs wurden die zukünftigen Rollen für die einzelnen Mitarbeiter erarbeitet, klare Regeln sowie ein Mengengerüst für die Besetzung der Rollen und den Serviceplan entworfen. Die neu festgelegten Rollen umfassten folgende Bereiche: Telefondienst, Second Level Support, Vor-Ort-Support, internen und externen Third Level Support, einen Anforderungsverantwortlichen, Projekt- und Bestellwesen. „Im Zuge der Implementierung von AQRO wollten unsere Mitarbeiter jedoch nicht alles in der Abteilung verändern. Denn vieles schätzen sie: Einerseits die Hilfsbereitschaft innerhalb des Teams, das Arbeitsklima, die flexiblen Arbeitszeiten und andererseits die Verantwortung für den eigenen Bereich“, erläutert Gökceoglu.

ROLLENBASIERTES ARBEITEN: TRANSPARENT UND PLANBAR

Die Skepsis bei den Mitarbeitern blieb im Zuge der Veränderungen nicht aus: Über Jahre verfestigte Arbeitsweisen kamen auf den Prüfstand. Die Mitarbeiter hatten sich daran gewöhnt, alles immer sofort zu erledigen und auf die Anfragen der Anwender unverzüglich einzugehen. Sie hatten sich mit der operativen Hektik arrangiert, der Einzelne fühlte sich unersetzbar. Vielfach gab es daher Berührungsängste mit der neuen Methode – besonders das Setzen von Prioritäten fiel schwer. „Nachdem wir die Methode in enger Absprache mit allen Mitarbeitern implementiert hatten, benötigten wir daher etwas Einspielzeit. Jede neue Herangehensweise erfordert erst einmal ein Umdenken. Aber schon nach kurzer Zeit haben wir die kurz- und langfristigen Auswirkungen unserer neuen rollenbasierten Arbeitsweise und Arbeitsorganisation bemerkt“, betont die IT-Leitung.
Dank der erfolgreichen Implementierung besitzt die IT-Abteilung des Klinikums Hanau heute einen guten Überblick darüber, welcher Mitarbeiter gerade an welcher Aufgabe arbeitet. Dies ermöglicht eine aktive Steuerung sowie die Vergabe von Arbeitspaketen von „A“ nach „B“. Der Vorgesetzte befindet sich nun in der Lage, zu erkennen, welcher Mitarbeiter möglicherweise zu viele Aufgaben gleichzeitig bearbeitet und wo noch Kapazitäten bestehen: Aufgaben und Projekte lassen sich erstmals transparent priorisieren. So fällt es auch leichter, dem Anwender aufzuzeigen, welche Projekte umsetzbar und welche Projekte nur mit Re-Priorisierung anderer Vorhaben machbar sind.
Die Planung der Projekte erfolgt nach der Implementierung von AQRO realistisch und vor allem sicher: Die Mitarbeiter empfinden ihren Arbeitsalltag als stressärmer. Ohne die vielen Störungen lässt sich die Arbeit wie geplant erledigen – letztlich steigen dadurch Motivation und Arbeitsqualität. „Die rollenbasierte Arbeitsweise und -organisation kommt nicht nur unserem Team, sondern dem gesamten Klinikum zugute. Letztlich bemerken auch die Patienten etwas von der entspannteren Stimmung“, resümiert IT-Leiter Hüseyin Gökceoglu.

Bildquellen: Thinkstock/iStock, Klinikum Hanau

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Krank durch Multitasking: Mythos oder Realität?

Dieser Artikel wurde veröffentlich von compliancemagazin.de (14.11.2016), wissensmanagement.net (01.11.2016), kurklinikverzeichnis.de (29.10.2016), Gesundheitsblog (20.10.2016), working@office (20.10.2016), ke-next.de (19.10.2016), mittelstand-nachrichten.de (18.10.2016), cityblick24.de (18.10.2016), it-daily.net (17.10.2016), pressebox.de (17.10.2016)

In allen Branchen an nahezu jedem Arbeitsplatz ist Multitasking gefragt. Wer diese Fähigkeit beherrscht, gilt als besonders talentiert und erfolgreich. In Zeiten der Digitalisierung und der E-Mail-basierten Kommunikation inner- und außerhalb von Unternehmen, strömen immer mehr Informationen in immer kürzerer Zeit auf die Mitarbeiter ein: „Es müssen stetig mehr Aufgaben gleichzeitig wahrgenommen, eingeordnet und erledigt werden“, warnt Dr. Consuela Utsch, Geschäftsführerin der Acuroc GmbH. „Diese Situation führt langfristig zu Ineffizienz und verlangsamt zusätzlich die Prozesse in Unternehmen.“ Im Arbeitsalltag springen Mitarbeiter häufig von einer Rolle zur anderen. Fühlen sich die Mitarbeiter von heute der zunehmenden Informationsflut gewachsen oder ihr ausgeliefert? Was für Auswirkungen haben Multitasking und die ständige Erreichbarkeit? Macht Multitasking vielleicht sogar auf Dauer krank? Welche Weichen müssen gestellt werden, um den Anforderungen an Unternehmen gerecht zu werden und gleichzeitig die Bedürfnisse der Mitarbeiter nicht zu vernachlässigen?

INFORMATIONSFLUT UND ARBEITSTEMPO

Das Arbeitstempo steigt unternehmensübergreifend, viele Mitarbeiter wissen nicht mehr, wie sie den Anforderungen entsprechen sollen. Erreichen die Arbeitnehmer die zu hoch gesteckten Ziele trotz des großen Drucks, passt sich der Maßstab sofort an das soeben erreichte Ziel an. So geraten die Mitarbeiter in einen Strudel der immer größeren Arbeitsbelastung. Zusätzlich beeinträchtigt die permanente Informationsflut von innerhalb und außerhalb des Unternehmens den Arbeitsprozess. „Die ständigen Unterbrechungen durch E-Mail, Telefon und persönliche Ansprache führen zu Ineffizienz und dem permanenten Gefühl der Überforderung“, erläutert Utsch. Jeder Mitarbeiter wird bis zu 27-mal am Tag gestört, so das Ergebnis einer Studie. Für jede Störung in einem Arbeitsprozess braucht der Mitarbeiter durchschnittlich 15 bis 20 Minuten, um sich wieder auf die ursprüngliche Aufgabe voll zu konzentrieren. Dies führt zu Stress, Konzentrationsschwäche und einer vermehrten Anfälligkeit für Erkrankungen wie Burnout und Depressionen. Eine Studie der schwedischen Universität Linköping zeigte jüngst, dass das menschliche Gehirn gar nicht darauf ausgerichtet ist, gleichzeitig mehrere Dinge mit derselben Konzentration zu verarbeiten. Das Gehirn fokussiert sich demnach immer auf die gerade wichtigste Aufgabe. Hört man beispielsweise einem Gesprächspartner konzentriert zu, ist die Leistung der anderen Sinne, wie etwa das Lesen einer E-Mail am Bildschirm, eingeschränkt. Nur die Abarbeitung einzelner Aufgaben nacheinander stellte sich als wirklich effektiv und produktiv heraus.

GEGENSTEUERN: ROLLENBASIERT ARBEITEN

„Die Unternehmen sind gefordert, einzugreifen“, so Utsch. „Der einzelne Arbeitnehmer ist nicht in der Lage, sich selbst oder anderen in einer Situation der Überforderung zu helfen. Die Managementebene sollte vorbeugend Maßnahmen ergreifen, um ihre Mitarbeiter zu schützen und gleichzeitig die Effektivität und letztlich die Produktivität im Unternehmen zu erhalten. Das Management überprüft idealerweise regelmäßig die tatsächliche Auslastung des einzelnen Mitarbeiters und lässt gegebenenfalls die Situation zusätzlich von einem Dienstleister unvoreingenommen von außen beurteilen“, rät Utsch. Um dem Druck und der permanenten Informationsflut entgegenzuwirken, bietet es sich an, eine klare Rollenverteilung einzuführen und diese auch einzuhalten. Mithilfe eines rollenbasierten Steuerungssystems weiß beispielsweise jeder Mitarbeiter, wann sich die anderen Teammitglieder gerade in welcher Rolle befinden. So kommt es zu weniger Störungen durch Telefonate und andere Anfragen. Reines Multitasking sollte durch klar definierte Ziele und eine bestmögliche Fokussierung ersetzt werden. Denn nicht nur Unternehmen brauchen einen klaren Fokus und erreichbare Zielsetzungen – auch die einzelnen Mitarbeiter.
Allein das Management ist fähig, die Leistungskultur im jeweiligen Unternehmen grundlegend zu beeinflussen: Realistische Arbeitsziele und eine klare Rollenverteilung schaffen ein besseres, gesünderes Arbeitsklima.

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Mythos Multitasking

Ein Artikel aus QZ-online.de

Im Arbeitsalltag springen Mitarbeiter häufig von einer Aufgabe zur anderen. Fühlen sie sich der zunehmenden Informationsflut noch gewachsen? Was für Auswirkungen hat die ständige Erreichbarkeit? Macht Multitasking auf Dauer krank?


Diesen Fragen ist das Beratungsunternehmen Acuroc nachgegangen. „Die ständigen Unterbrechungen durch E-Mail, Telefon und persönliche Ansprache führen zu Ineffizienz und dem permanenten Gefühl der Überforderung“, so Dr. Consuela Utsch, Geschäftsführerin von Acuroc.

STRESS: INFORMATIONSFLUT UND ARBEITSTEMPO

Erreichen die Arbeitnehmer die hoch gesteckten Ziele trotz des großen Drucks, passt sich der Maßstab sofort an das soeben erreichte Ziel an. So geraten die Mitarbeiter in einen Strudel der immer größeren Arbeitsbelastung. Dieser Stress kann zu Konzentrationsschwäche und einer vermehrten Anfälligkeit für Erkrankungen wie Burnout und Depressionen führen.
Dabei zeigen neurowissenschaftliche Studien, dass das menschliche Gehirn nicht darauf ausgerichtet ist, gleichzeitig mehrere Dinge mit derselben Konzentration zu verarbeiten. Nur die Abarbeitung einzelner Aufgaben nacheinander ist wirklich effektiv und produktiv.

GEGENSTEUERN: EINE FRAGE DES MANAGEMENTS

„Die Unternehmen sind gefordert, einzugreifen“, meint Utsch. Die Managementebene müsse vorbeugend Maßnahmen ergreifen, um ihre Mitarbeiter zu schützen und gleichzeitig die Effektivität und letztlich die Produktivität im Unternehmen zu erhalten.
Es biete sich an, eine klare Rollenverteilung einzuführen und diese auch einzuhalten. Mithilfe eines rollenbasierten Steuerungssystems weiß jeder Mitarbeiter, wann sich die anderen Teammitglieder in welcher Rolle befinden und welche Aufgaben sie gerade erledigen. So lassen sich Störungen vermeiden, glaubt Utsch.

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Virtuelle Teams erfolgreich managen

Ein Artikel aus computerwoche.de

Globale Kommunikation und Digitalisierung führen zu immer mehr virtuellen Teams. Diese Form der Teamarbeit birgt jedoch die Gefahr der Überlastung und Ineffizienz in Projekten. Wie Manager Fehler vermeiden, lesen Sie hier.

 

  • In virtuellen Teams ist der Kommunikations- und Abstimmungsaufwand extrem hoch.
  • Der ständige Rollenwechsel zwischen Linien- und Projektarbeit birgt die Gefahr der Ineffizienz.
  • In einem erfolgreichen Team sind Kompetenzen, Aufgaben und Zuständigkeiten eindeutig geklärt.

Es ist zur Normalität geworden, dass große Unternehmen eine Diversität von verschiedenen Standorten aufweisen. Produktion, Distribution und Vertrieb befinden sich oft an unterschiedlichen Orten, teils weltweit verstreut. Ein ständig wechselndes Umfeld durch die Akquisition sowie den Verkauf von Business-Bereichen führt zu neuen Anforderungen an die Mitarbeiter. Aufgrund der virtuellen Organisation ist selten klar, wer an welchen Themen, Projekten oder Serviceanfragen arbeitet und mit welcher Intensität. Gerade bei virtuell zusammengesetzten Teams ist es deshalb unverzichtbar, eine klare Verteilung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu haben. CIOs können sonst nicht einschätzen, wie und wo Ressourcen verplant sind: Haben Mitarbeiter noch Kapazitäten oder befinden sie sich bereits in der Überforderung?

Die modernen Vernetzungstechniken erleichtern einerseits die Kommunikation in virtuellen Teams, andererseits führen sie zu mehr Ablenkungen, die Mitarbeiter in ihrer Arbeit beeinträchtigen können. In virtuellen Teams ist der Kommunikations- und Abstimmungsaufwand extrem hoch und hat zuweilen nur noch mittelmäßigen Erfolg. Die Gründe dafür: Die Mitarbeiter und Führungskräfte erzeugen eine enorm hohe Informationsflut, allerdings oftmals wenig zielgerichtet. Ständige Unterbrechungen durch Anfragen von Mitarbeitern und Kunden per E-Mail, Telefon oder Messaging-Tools wie Lync stören den Ablauf und stressen die am Projekt beteiligten Personen. Darüber hinaus fühlen sich Mitarbeiter oft von der Vielzahl der Anwendungen überfordert oder sind im Umgang mit digitalen Technologien nicht ausreichend ausgebildet. Ferner können die oftmals kulturellen und sprachlichen Unterschiede virtueller und international verstreuter Teammitglieder zu Missverständnissen und Zuständigkeitsproblemen führen. Die Arbeit über Abteilungs-, Unternehmens- und Ländergrenzen hinweg braucht daher neue Rahmenbedingungen.

NEUE ANFORDERUNGEN AN MITARBEITER UND FÜHRUNGSKRÄFTE

Die Digitalisierung verlangt von den Beschäftigten einen geschulten Umgang mit analogen und digitalen Medien sowie die Fähigkeit, die Umwelt digital zu betrachten. Ein hoher Grad an Selbstorganisation, Kommunikationsfähigkeit und interkulturelle Handlungskompetenz sind die Voraussetzung hierfür. Die Konflikte zwischen Linien- und Projektarbeit und der dadurch bedingte ständige Rollenwechsel bergen jedoch die Gefahr einer ineffektiven Arbeitsweise. Davon sind vor allem Mitarbeiter betroffen, die gleichzeitig mehrere Rollen und Funktionen bekleiden. Einerseits wickeln sie Prozesse im Tagesgeschäft ab, andererseits sind sie in Projekte eingebunden. Sie müssen je nach Aufgabe von einer Rolle in die andere schlüpfen. Erschwerend kommt hinzu, dass Kollegen, externen Partnern oder Kunden, die diese Personen digital oder analog ansprechen, meist nicht bewusst ist, in welcher Rolle sich der Mitarbeiter gerade befindet.
Psychologische Studien zeigen, dass pro ungeplanter Störung etwa 15 Minuten Arbeitszeit verloren gehen. Dies führt zu Stress und Überforderung. Die Folge: Der Aufwand steigt, die Fehlerquote nimmt zu, Projekte verzögern sich. Häufig kennt das Management das aktuelle Arbeitspensum der Mitarbeiter nicht. Teilweise planen Führungskräfte die nötigen Ressourcen nur separat für ihre eigenen Mitarbeiter, so dass die übergreifende Einsicht in andere Teambereiche und die genutzten Ressourcen insgesamt fehlt. Wenn aber weitere Aktivitäten und Projekte an das Team delegiert werden, müssten dafür jedoch andere Aktivitäten oder ein anderes Projekt repriorisiert werden, um einer Überforderung und Fehlern vorzubeugen.

WAS GLOBALE TEAMS ERFOLGREICH MACHT

Erfolgreich zusammenarbeiten kann ein virtuelles Team nur, wenn Kompetenzen, Aufgaben und Zuständigkeiten eindeutig geklärt sind. Gerade in virtuellen Teams erscheint es unerlässlich, dass jeder weiß, zu welcher Zeit wer welche Rolle hat. Diese Rollenverteilung sollte auch von Führungskräften und anderen Mitarbeitern einsehbar sein. Dezidierte Rollen- und Servicepläne sowie belastbare Back-up-Pläne müssen gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet werden, damit diese eine möglichst große Akzeptanz innerhalb des Teams erfahren.
Klar definierte Rollen sorgen für Entlastung und verhindern eine kontraproduktive und doppelte Verplanung der Mitarbeiter. Dabei sollte immer ein Prioritätensystem zum Einsatz kommen. Aufgrund der Fokussierung auf Rollen und der daraus resultierenden Möglichkeit, ohne ungeplante Unterbrechungen zu arbeiten, steigt auch die Motivation der Mitarbeiter – die geplanten Aufgaben können termingerecht und konzentriert bearbeitet werden. Darüber hinaus schafft das rollenbasierte Arbeiten mehr Zeit für Freiräume, die die Innovationskraft stärken.
Ebenso wichtig wie rollenbasiertes Arbeiten ist eine strukturierte und zielgerichtete Kommunikation. Hierfür sollten klare Kommunikationsregeln gemeinsam im Team vereinbart werden. Jedes Teammitglied, das eine Information zu einem bestimmten Zeitpunkt benötigt, sollte darauf zugreifen können. Hierfür muss festgelegt werden, wer wann mit wem kommuniziert, welche Medien dafür genutzt und welche Inhalte kommuniziert werden. Rollenbasiertes Arbeiten und klare Kommunikationsregeln machen es möglich, dass jeder Mitarbeiter einen Tag pro Woche für neue, noch zu entwickelnde Rollen wie beispielsweise Knowledge Management, Event Koordination, Datenanalyse oder Schwachstellenoptimierung tätig sein kann. Darüber hinaus wird dieses Zeitfenster für Ideen, Innovationen und kreative Weiterentwicklung von Produkten sowie Services frei.

STARKER LEADER, STARKES TEAM

Auf Managementebene gilt es zu berücksichtigen, dass sich die lokalen Organisationseinheiten innerhalb eines Unternehmens durch verschiedene Reifegrade auszeichnen – einige Teams arbeiten auf Prozessebene, andere agil nach Bedarf. Managen bedeutet daher auch, Verantwortung für die anderen zu tragen. Hierzu gehört die Pflicht, Mitarbeiter vor Überlastung und Überforderung zu schützen, sie aber auch dabei zu unterstützen, das richtige Wissen aufzubauen. Für Manager ist es daher unerlässlich, jederzeit steuernd eingreifen zu können. Transparenz in Abläufen und Aufgaben sowohl innerhalb von Run-the-Business als auch in Change-the-Business ist daher oberste Priorität.
Gleichzeitig sollte das Management, wo immer es möglich erscheint, eine klare Trennung von Tagesgeschäft und Projektarbeit einhalten. Für das Unternehmen birgt dies die Möglichkeit, die wichtigen Projekte bereits von Beginn an mit der entsprechenden Geschwindigkeit voranzutreiben, verlässlich Leistungen und Entwicklungen im Markt zu positionieren sowie die Time-to-Market deutlich zu verkürzen. Die digitale Transformation gelingt nur, wenn virtuelle Teams performant und trotz oder gerade wegen unterschiedlicher kultureller Erfahrungen und Sozialisationen erfolgreich zusammenarbeiten. So sind Unternehmen besser für die Zukunft gewappnet und können nicht nur mit den Veränderungen in der Arbeitswelt Schritt halten, sondern diese zu ihrem Vorteil nutzen. (pg)

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Mut gehört dazu … wenn die Human Transformation mit der digitalen Schritt halten soll

Ein Artikel aus DIGITUS Magazin

Ein Interview mit Dr. Consuela Utsch, Geschäftsführerin der Acuroc GmbH


Was bedeutet die Digitalisierung eigentlich für das Human Resource Management? Wie können Mitarbeiter mit dem digitalen Wandel mithalten? Wie sollten Prozesse gestaltet werden, um die Möglichkeiten optimal zu nutzen?
Im Interview erläutert Dr. Consuela Utsch, Geschäftsführerin der Acuroc GmbH und Expertin für Human Resource Management, wie Unternehmen die Human Transformation vorantreiben und so das Potenzial des digitalen Wandels entfalten.

Frau Dr. Utsch, die digitale Transformation bringt viele Veränderungen mit sich. Wie müssen Unternehmen darauf reagieren und ihre Prozesse anpassen?

Consuela Utsch: Digitale Transformation bedeutet einerseits innovative Serviceideen und andererseits die zielorientierte Realisierung der Services. Ohne abteilungs- und firmenübergreifendes Teamwork und das Arbeiten in virtuellen Teams mit Partnern oder Lieferanten ist diese Zielsetzung nicht erreichbar. Sicher gibt es auch technische Herausforderungen, die durch erhöhtes Datenaufkommen, Sicherheitsanforderungen oder Schnittstellenprobleme gelöst werden müssen, doch gelingt dies umso effizienter und effektiver, je mehr kluge Köpfe gemeinsam an der Lösung arbeiten.
Aktuell hat in vielen Organisationen noch die Linienorganisation das Sagen. Das heißt, es wird in Know-how-fokussierten Abteilungen gearbeitet, die sich teilweise mit abteilungsübergreifendem Arbeiten schwertun. Viele Unternehmen können es sich aber kaum leisten, diesen Teams die Zeit zu lassen, sich in Ruhe zu finden, um erst nach einigen Monaten zu performen. Treffen dann in virtuellen Teams noch kulturelle Unterschiede, unterschiedliche Erfahrungen und Arbeitsweisen sowie Kommunikationsverhalten aufeinander, erhöht dies das Risiko auf Misserfolg enorm. Zudem müssen Teams auch dann erfolgreich zusammenarbeiten können, wenn die Teammitglieder mit völlig unterschiedlicher Reife bezüglich Strukturierung, Methoden- oder Prozesskompetenz ausgestattet sind.

Sie haben gerade davon gesprochen, dass für die digitale Transformation insbesondere Innovation benötigt wird. Wie bekommt man innovative Serviceideen?

Wir haben einige Kunden, die extra ein Start-up gegründet haben, um die Innovation im Unternehmen zu steigern. Die Ergebnisse waren jedoch so weit von dem weg, was in den nächsten Jahren umsetzbar ist, dass keine verwertbaren Resultate erzielt wurden. Andere Unternehmen führen Innovations-Workshops durch und sind über den spärlichen Output enttäuscht.
Wir sind davon überzeugt, dass Menschen einen „freien Kopf“ benötigen, der nicht durch das Tagesgeschäft und die ständigen ungeplanten Störungen, die Zeit fressen und Blindleistungen produzieren, „dicht“ ist. Mit unserer Methode schaffen wir für die Mitarbeiter genau diese Zeitfenster und konnten damit schon Gruppen, von denen es niemand erwartet hat, zu Innovationsteams machen. Großer Vorteil dieses Ansatzes ist, dass Mitarbeiter Innovationen liefern, die direkt auf Basis des aktuellen Know-hows im Unternehmen entstehen. Diese Innovationen können erfolgreicher umgesetzt werden, weil dafür genug „Bodenhaftung“ vorhanden ist.

Warum sind diese Störungen so problematisch?

Durchschnittlich wird jeder Mitarbeiter pro Tag 27 Mal gestört. Das ist das Ergebnis einer Feldstudie, die Cornelius König, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität des Saarlandes, durchgeführt hat [1]. Wer sich bereits eine Stunde am Tag ausklinkt, arbeitet demzufolge effizienter und ist zufriedener. Wissenschaftler der University of California wiesen außerdem nach, dass Mitarbeiter, die zwischenzeitlich keine E-Mails empfangen, weniger gestresst sind und deutlich produktiver arbeiten [2]. Anders als Manager haben Mitarbeiter aber nur bedingt die Möglichkeit, sich eine kurze Auszeit zu nehmen und Outlook & Co. zu schließen oder die Sekretärin anzuweisen, keine Anrufe durchzustellen. Sie sind dafür auf das Entgegenkommen ihrer Vorgesetzten angewiesen, um sich für eine bestimmte Zeit aus dem Tagesgeschehen herauszuziehen. Das ist aber nur in den seltensten Fällen praktikabel. Sind die Mitarbeiter zu stark ins Tagesgeschäft eingebunden, können Innovation und neue Services nicht entstehen.

Das bedeutet mehr Freiräume für die Mitarbeiter. Wie können Unternehmen ihr Human Resource Management entsprechend neu gestalten?

Wir haben uns intensiv mit einer Vielzahl arbeits- und organisationspsychologischer Fragen auseinandergesetzt, um die Arbeitsweise neu zu ordnen. Für ein bestimmtes Zeitfenster sind die Mitarbeiter dabei ausschließlich in einer Rolle tätig und auch hauptsächlich in dieser ansprechbar. Sie arbeiten konzentriert und ohne Unterbrechungen an einem Stück. Natürlich muss die Abteilung aber gleichzeitig für Kunden, Kollegen und externe Partner jederzeit ansprechbar sein. Das ist der Spagat, den Unternehmen meistern müssen. Mit AQRO haben wir ein Steuerungselement für diesen rollenbasierten Ansatz entwickelt. Dieser reduziert Blind- und Fehlleistungen und spart so Arbeitszeit ein, die für Innovationen sinnvoll genutzt werden kann.
Viel wichtiger aber noch: Es macht das Human Resource Management transparenter. Häufig sind die Abteilungen und das Arbeitsaufkommen im Unternehmen nur schwer zu überblicken. Mehr Transparenz bedeutet für die Abteilungsleiter und die Geschäftsführung natürlich auch mehr Steuerungsmöglichkeiten und mehr Planungssicherheit.

Eine Vielzahl der Unternehmen arbeitet mittlerweile international. Wie kann hier ein rollenbasiertes Human Resource Management in virtuellen, globalen Teams umgesetzt werden?

Gerade in virtuellen Teams mit Mitarbeitern aus unterschiedlichen Kulturkreisen, mit teilweise großen Unterschieden in der Arbeitsweise, dem strukturierten Vorgehen oder dem Prozessdenken, unterstützt ein rollenbasiertes Management das effiziente Zusammenarbeiten. Das leisten wir durch Klarheit – wer wofür zuständig ist, wo Übergabepunkte sind – und insbesondere durch die Festlegung, wie die Kommunikation zu laufen hat, damit alle „in time“ informiert sind und ihren Beitrag zum Ergebnis leisten können. Damit performen Teams, die bisher Findungsprobleme hatten, innerhalb kurzer Zeit.

Auch die Gesundheit der Mitarbeiter spielt in Unternehmen eine immer größere Rolle. Inwiefern sollten Führungskräfte diesen Aspekt unterstützen?

Das ist keine Frage des Sollens, sondern ein absolutes Muss. Die Mitarbeiter sind das Herzstück jedes Unternehmens. Wir haben eben das Thema Transparenz und die damit verbundenen Steuerungsmöglichkeiten angesprochen. Davon profitieren auch die Mitarbeiter. Durch mehr Transparenz können Unternehmen die Tätigkeiten und die Auslastung ihrer Abteilungen leichter einschätzen und kanalisieren. Vorgesetzte können so besser erkennen, wann ein Mitarbeiter Entlastung benötigt. Außerdem fällt es Unternehmen einfacher, Aufgaben umzuverteilen oder zielorientiert zu priorisieren. Ein rollenbasierter Ansatz reduziert darüber hinaus die grundsätzliche Belastung, da die Mitarbeiter seltener in ihrer Konzentration gestört werden.

Welche Fallstricke sehen Sie? Welche Hürden gilt es zu überwinden?

Häufig hören wir von Mitarbeitern, dass die neue Arbeitsweise nicht funktionieren kann, da jeder seinen eigenen Know-how-Schwerpunkt hat, den andere Kollegen nicht vollständig abdecken können. Mitarbeiter äußern zudem die Erwartung an den Einzelnen, dass alles, was an diesen herangetragen wird, sofort umgesetzt werden müsse. Auch wird argumentiert, man müsse immer erreichbar sein. Viele der Hürden liegen also in der Einstellung der Mitarbeiter selbst und in der Erwartungshaltung des Umfelds. Um diesem entgegenzuwirken, führen wir eine Art Pilotbetrieb durch, sodass der Nutzen und die Umsetzbarkeit für jeden Einzelnen spürbar werden. Danach sind diese Fallstricke und Stolpersteine in der Regel umschifft.

Für welche Unternehmen ist ein rollenbasierter Ansatz relevant? Eignet sich die Methode erst ab einer bestimmten Größe?

Für uns ist es völlig unerheblich, wie viele Mitarbeiter ein Unternehmen einsetzt. Rollenbasiertes Arbeiten ist sowohl für kleine und mittelständische Unternehmen als auch für international agierende Konzerne sinnvoll. Außerdem spielt es keine Rolle, in welcher Branche ein Unternehmen tätig ist.

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Neuer Test zum Scrum-Profi

Ein Artikel aus computerwoche.de

Mit der Online-Prüfung zum Scrum-Profi, zusammengestellt von Dr. Consuela Utsch, können sich ab sofort Interessenten in diesem Berufsbild testen lassen. Utsch ist Geschäftsführerin und Gründerin der IT-Unternehmensberatung Acuroc GmbH und des Human Ressources Management Spezialisten AQRO GmbH.

 

„Certified by Professionals“ oder kurz CeLS heißen neue Zertifikate, die IT-Experten für Experten entwickeln. Geprüft werden online alle für ein IT-Berufsbild wichtigen Fähigkeiten, Fachkenntnisse, Methoden und Soft Skills. Ganz wichtig dabei: Die Testinhalte liefern IT-Fachleute. Für die bisherigen CeLS-Zertifizierungen konnten erfahrene Profis ihres Fachs gewonnen werden, die gerne ihr Wissen mit der Community teilen möchten.

Zielgruppe der Zertifikate sind IT-Fachleute – festangestellt und freiberuflich, die ihre projektbezogenen Fähigkeiten inklusive der Soft Skills mit einem Zertifikat nachweisen möchten, um so ihre Chancen am Arbeitsmarkt zu verbessern. Für jedes Berufsbild existieren insgesamt drei Tests für Einsteiger und Fortgeschrittene. Der neue Standard ist als herstellerunabhängiger Test gedacht und soll sich nicht mit den etablierten Herstellern, die meist ihre eigenen Produkte punktuell zertifizieren, messen.

DAS ZERTIFIKAT FÜR DEN SCRUM-PROFI

Die Testfragen für den Scrum-Profi wurden von Consuela Utsch konzipiert. Sie ist Geschäftsführerin und Gründerin der beiden Dienstleister Acuroc GmbH und der AQRO GmbH. Seit über 20 Jahren berät sie Unternehmen bei der Implementierung von Betriebs- und Projektmanagementprozessen sowie in allen Themenbereichen der IT-Governance und der digitalen Transformation. Auf ihre Methode AQRO, die ihren Angaben zufolge die Leistung von Scrum-Teams erhöht, besitzt Utsch ein weltweites Patent, und sie ist Autorin des Fachbuches „AQRO Stressfreies und effizientes Human Resource Management“.
„Projektmanagementerfahrungen sind hilfreich, aber nicht zwingend erforderlich“, beruhigt die IT-Managerin Utsch Interessierte, die sich dem Test zum Scrum-Experten unterziehen wollen. Geeignet seien alle Mitarbeiter, die Produkte entwickeln, die sowohl von der fachlichen Seite kommen als auch als Projektmanager oder Entwickler (z.B. Softwareentwickler) tätig sind. Zielgruppe sind potenzielle Scrum-Master, Product Owner, Mitarbeiter in einem Scrum-Projekt, Betroffene von einem Scrum-Projekt.
„Für die Prüfungen sind allerdings gute Englischkenntnisse erforderlich“, gibt Utsch zu bedenken. Technisches Grundwissen sei nicht erforderlich, auch keine bestimmte Ausbildung. „Selbstverständlich“ benötige man fundierte Kenntnisse der Scrum-Projektmanagementmethode. Bei den Tests gehe es um theoretische Kenntnisse auf der Basis des Scrum-Guides. „Im Rahmen der Prüfungen haben wir uns auf diesen Kontext fokussiert“, erzählt Utsch.
Funktionen und Rollen aber auch Karrieremöglichkeiten entsprechen der Zielgruppe (potenzielle Scrum-Master, Product Owner, Mitarbeiter in einem Scrum-Projekt). Scrum-Master sollten neben Scrum-Kenntnissen Moderations-Know-how und Coaching-Erfahrungen anstreben; Product Owner könnten sich mit den speziellen Herausforderungen des Anforderungsmanagements in einem Scrum-Projekt beschäftigen; Software-Entwickler mit Extreme Programming (XP) und Themen wie Testautomatisierung und Continuos Delivery weiterentwickeln. Selbstverständlich sind auch alle Mitarbeiter und Rollen Zielgruppe, die sich mit der Kombination von Scrum mit einer anderen Projektmanagementvorgehens (PMI, IPMA, Prince2 etc.) beschäftigen oder die Scrum in ein bestehendes Governance Environment integrieren möchten.
Teilnehmer können das Zertifikat in den Stufen Bronze, Silber und Gold erwerben. Die Bronze-Stufe fragt das Grundwissen des Berufsbildes ab, die Silber-Stufe verlangt tiefergehendes Fachwissen. Die Gold Zertifizierung beinhaltet zudem einen Persönlichkeitstest, der verschiedene Persönlichkeitsmerkmale abfragt.

Bildquellen: bbernard – shutterstock.com

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In 5 Schritten zu mehr Innovationskraft

Dieser Artikel wurde veröffentlich von working@office.de (19.09.2016), business-echo.de (14.09.16), it-daily.net (13.09.16), pressebox.de (13.09.16)

Expertin Dr. Consuela Utsch erklärt, wie Unternehmen die wichtigste Ressource des digitalen Zeitalters effektiv nutzen.


Digitaler Wandel: Unternehmen sehen sich einem immer größeren Wettbewerb ausgesetzt. Die Märkte verändern sich. Die Projekte werden umfangreicher und auch die Komplexität der Themen nimmt kontinuierlich zu.
Entscheidend für den Unternehmenserfolg ist nicht mehr ausschließlich das eigene Know-how und dessen Anwendbarkeit. Besonders die Innovationskraft jedes Unternehmens gewinnt an Bedeutung. Nur wer Prozesse optimiert und neue, innovative Services entwickelt, kann sich gegenüber Konkurrenten behaupten und einen Wettbewerbsvorteil verschaffen.
Expertin Dr. Consuela Utsch, Geschäftsführerin der Acuroc GmbH, hat mit AQRO eine Methode entwickelt, die das Änderungsmanagement unterstützt und die Innovationskraft steigert. In fünf Schritten verdeutlicht sie, worauf Unternehmen besonders achten sollten, um die wichtigste Ressource des digitalen Zeitalters für sich zu nutzen.

TRANSPARENZ DURCH KLARE ROLLENVERTEILUNG

Ohne Transparenz keine Innovationen. Im digitalen Zeitalter steigen die Anforderungen für Unternehmen und gleichzeitig auch für die Mitarbeiter. Die Projekte werden komplexer. Experten aus den unterschiedlichsten Bereichen und Abteilungen arbeiten zusammen. Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten gehen fließend ineinander über. Mitarbeiter müssen ständig zwischen dem Projekt- und dem Tagesgeschäft hin- und herspringen. Für Geschäftsführer und Abteilungsleiter wird es dadurch schwieriger, die Tätigkeiten und damit auch die Verantwortungsbereiche der Mitarbeiter zu überblicken. Das führt zu Intransparenz, zu Überlastung der Spezialisten und lässt keinen Raum für Kreativität. Wie sollen Mitarbeiter auch Innovationen entwickeln, wenn die linke Hand nicht genau weiß, was die rechte Hand gerade macht? Und wenn sie zwischen den unterschiedlichen Aktivitäten des Tages- und Projektgeschäfts hin und her gerissen sind und so den Wald vor lauter Bäumen nicht sehen? Um ein Innovationsklima zu etablieren, müssen Unternehmen für Transparenz sorgen und Raum für stressfreien und kreativen Austausch schaffen. Sinnvoll ist es beispielsweise, den Schwerpunkt von der Linien- auf die Projektorganisation zu verlagern. Mitarbeitern werden so klare Rollen zugewiesen und sie sind für ein bestimmtes Zeitfenster nur in einer Rolle tätig.

KREATIVE FREIRÄUME SCHAFFEN

Ein gestresster Geist entwickelt keine Innovationen. Sind die Mitarbeiter zu sehr in das Tagesgeschäft eingebunden, haben sie keine Kapazitäten für innovative Ideen und Services. Einer der größten Stressfaktoren des Alltags sind Störungen. Diese haben einen direkten Einfluss auf die Effizienz der Arbeit. Durch einen rollenbasierten Ansatz arbeiten Mitarbeiter ohne Unterbrechungen konzentriert am Stück. Das reduziert den Stress und spart täglich bis zu eineinhalb Stunden Arbeitszeit pro Mitarbeiter. Trotzdem ist die Abteilung jederzeit für Kunden, Kollegen und externe Partner ansprechbar. Diese gewonnenen Freiräume sollten Unternehmen ihren Mitarbeitern zur Verfügung stellen, um neue Ideen zu entwickeln und Innovationen voranzutreiben.

AUF INTERNES KNOW-HOW ZURÜCKGREIFEN

Keine Innovationen der Innovationen willen. Kreativität und Innovationskraft sind etwas Organisches, das im Unternehmen wachsen muss. Es gibt diverse Unternehmen, die eigens ein Start-up gegründet haben, um Innovationen zu fördern. Die Resultate waren jedoch so weit von der Praxis entfernt, dass sich von den Ergebnissen nichts umsetzen ließ. Ähnlich unbefriedigend sind die Resultate von Unternehmen, die plötzlich Innovationsworkshops durchführen und auf verwertbare Ideen und Ergebnisse hoffen. Die Entwicklung neuer Services und innovativer Ideen ist ein kontinuierlicher Prozess und lässt sich nicht von der Managementebene ad hoc an den Mitarbeiter diktieren oder von ihm einfordern. Außerdem sollten Innovationen immer auf Basis des internen Know-hows entstehen. So können diese viel erfolgreicher umgesetzt werden, da hierfür genug „Bodenhaftung“ vorhanden ist.

VON VIRTUELLEN TEAMS PROFITIEREN

Unterschiedliche Perspektiven sorgen für mehr Innovationen. Der digitale Wandel vereinfacht das standortübergreifende Arbeiten an Projekten. Die Produktion, die Distribution oder der Vertrieb eines Unternehmens sind häufig weltweit verstreut. Durch Übernahmen von Businessbereichen kommen neue Standorte hinzu. Mitunter ist aber nicht klar, wer an welchen Themen oder Projekten arbeitet. Vor allem bei virtuell zusammengesetzten Teams müssen Unternehmen Aufgaben und Verantwortlichkeiten transparent zuweisen. Durch eine effiziente, standortübergreifende Zusammenarbeit profitiert auch die Innovationskraft jedes Unternehmens, da kulturelle Unterschiede, andere Erfahrungen, Arbeitsweisen und Kommunikationsverhalten in die Entwicklung neuer Produkte und Services einfließen. Findet ein regelmäßiger und enger, virtueller Austausch statt, können beispielsweise Herangehensweisen adaptiert und auf andere Märkte angepasst werden. Für die Innovationskraft jedes Unternehmens ist das eine riesige Chance.

PARTNERSCHAFTEN UND NETZWERKE AUSBAUEN

Kooperationen fördern Innovationen. Da der Umfang und die Komplexität von Projekten kontinuierlich steigen, stoßen viele Unternehmen an ihre Grenzen. Experten aus den unterschiedlichsten Bereichen arbeiten in Projektteams zusammen, um ganzheitliche Lösungen zu entwickeln. Einen Wettbewerbsvorteil verschafft sich, wer über ein möglichst breites Know-how-Portfolio verfügt. Vor diesem Hintergrund müssen Unternehmen ihr Expertennetzwerk ausbauen und strategische Kooperationen mit geeigneten Partnern eingehen. Nur wer sich weit vernetzt und auch externe Einflüsse zulässt, kann den steigenden Marktanforderungen nachkommen und für den Kunden innovative Dienstleistungen anbieten. Dabei kommen dem eigenen Unternehmen die Expertise und die Innovationskraft des gesamten Netzwerks zu gute. Durch die Realisierung ganzheitlicher Projekte steigt auch die Wahrnehmung des Unternehmens und die Strahlkraft als innovativer Lösungsanbieter.

ACUROC GMBH UND AQRO GMBH

Seit über 25 Jahren berät die international tätige Acuroc GmbH mittelständische Unternehmen und die Großindustrie bei der Implementierung von Betriebs- und Projektmanagement-Prozessen sowie in allen Themenbereichen der IT-Governance.
Die AQRO GmbH ist eine Schwestergesellschaft der Acuroc GmbH im Bereich Human Resource Management. AQRO ist eine von Acuroc entwickelte Methode, die das Änderungsmanagement unterstützt und Blind- und Fehleistungen reduziert.

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Zum siebten Mal Top-Consultant

Eines der besten Beratungsunternehmen für den Mittelstand

 

TOP CONSULTANT-MENTOR CHRISTIAN WULFF WÜRDIGT DAS UNTERNEHMEN

Idstein: Acuroc GmbH ist einer der besten Management- und IT Berater Deutschlands und darf sich TOP CONSULTANT 2016 nennen. Grundlage der Ehrung ist eine Kundenbefragung auf wissenschaftlicher Basis. Das Siegel zeichnet zum siebten Mal Berater aus, die sich auf den Mittelstand spezialisiert haben. Acuroc GmbH darf sich als einzige Unternehmensberatung in Deutschland zum siebten Mal TOP CONSULTANT nennen. Als Mentor des Beratervergleichs gratulierte Bundespräsident a.D. Christian Wulff dem Unternehmen am 24. Juni auf dem 3. Deutschen-Mittelstands-Summit in Essen.
Acuroc gehört zu den Beratern in Deutschland, die am besten „mittelständisch“ sprechen – das hat der Beratervergleich TOP CONSULTANT ermittelt. Das Siegel gibt jenen mittelständischen Unternehmen, die einen Berater suchen, eine verlässliche Orientierung in einem unübersichtlichen Markt.
Die Grundlage für die Auszeichnung ist eine wissenschaftlich fundierte Kundenbefragung, die von Prof. Dr. Dietmar Fink von der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg und Bianka Knoblach durchgeführt wurde. Beide leiten die Wissenschaftliche Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB) und führen TOP CONSULTANT zum siebten Mal durch. Für die Auszeichnung ist entscheidend, dass die Kunden dem Berater einen hohen Grad an Professionalität attestieren und mit dessen Leistungen sehr zufrieden sind.
Alle bei TOP CONSULTANT ausgezeichneten Berater, die sich in fünf Kategorien bewerben konnten, haben ein sehr gutes oder gutes Ergebnis erzielt. Acuroc hat es als eines von insgesamt 87 Unternehmen in die Riege der besten Berater 2016 auf Platz 4 geschafft.
Die Acuroc ist bereits seit mehr als 25 Jahren am Markt erfolgreich und hat sich auf die Beratung von IT Organisationen spezialisiert. Die Berater begleiten ihre Kunden nachweislich auf dem Weg zu besseren Prozessen und höherer Produktivität. Sowohl Mitarbeiter als auch das mittlere Management werden in die Veränderungsprozesse mit eingebunden, was zu einer außerordentlich hohen Erfolgsquote und Zufriedenheit auf allen Seiten führt.
„Die Nachhaltigkeit von Veränderungen ist uns sehr wichtig. Deshalb garantieren wir unseren Kunden, dass 95% der von den Änderungen betroffenen Mitarbeiter diese akzeptieren. Damit werden die Veränderungen gut ins Unternehmen integriert und nachhaltig gelebt“, erklärt Geschäftsführerin Dr. Consuela Utsch. Sie setzt dabei auf eine partnerschaftliche Herangehensweise: Veränderungen sollen für alle tragbar und neben dem eigentlichen Tagesgeschäft umsetzbar sein. „Kunden schätzen unsere Ehrlichkeit. Lieber gehen wir Projekte Schritt für Schritt an, als die Beteiligten zu überfordern“, sagt die Geschäftsführerin.
„Mittelständische Unternehmen erwarten, dass Berater mit ihnen auf Augenhöhe kommunizieren und individuelle Lösungen für ihre spezifischen Herausforderungen erarbeiten“, sagt Prof. Dr. Dietmar Fink, „die TOP CONSULTANTS zeigen sehr eindrucksvoll, dass sie den Wünschen ihrer Kunden gerecht werden und auch über den Tellerrand blicken. Im unüberschaubaren Beraterdschungel erhalten die Kunden durch das TOP CONSULTANT-Siegel eine Orientierung, auf die sie vertrauen können.“

TOP CONSULTANT: DER BERATERVERGLEICH

Seit 2010 vergibt compamedia das TOP CONSULTANT-Siegel an Berater für den Mittelstand, die sich aus Sicht der Kunden durch besondere Leistungen auszeichnen. Bewerben können sich Consultants in den Kategorien Personal-, Management-, IT- und technische Beratung sowie Organisationsentwickler. Die wissenschaftliche Leitung des Unternehmensvergleichs liegt in den Händen von Prof. Dr. Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, und Bianka Knoblach. Beide leiten die Wissenschaftliche Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB). Mentor ist Bundespräsident a.D. Christian Wulff. Medienpartner ist das manager magazin.

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Arbeitsprozesse neu definieren

Ein Artikel aus it-daily.net (12.07.2016), pressebox.de (12.07.2016)

 

 

 

 

 

 

 

Stetig zunehmender Wettbewerb, Produktivitätssteigerung, voranschreitende Digitalisierung, Transparenz der Prozesse, Stressprävention und Gesundheit der Mitarbeiter: Unternehmen sehen sich branchenübergreifend wachsenden Herausforderungen ausgesetzt. In Zeiten des digitalen Wandels stehen die IT und die Mitarbeiter im Zentrum dieses komplexen Spannungsfelds. Nur wer über klare Strukturen verfügt, Prozesse transparent gestaltet und die IT effizient steuert, verschafft sich heutzutage noch einen Wettbewerbsvorteil. Doch wie optimieren Unternehmen die Tätigkeiten und die Auslastung ihrer IT-Mitarbeiter? Wie berücksichtigen sie dabei die verschiedenen Rollen und Funktionen – einerseits in der Abwicklung des Tagesgeschäfts, andererseits in der Projektarbeit? Wie erkennen Vorgesetzte, wann ihre Mitarbeiter überlastet sind, und wie schaffen sie es, für Entlastung zu sorgen? Unter welchen Voraussetzungen werden Aufgaben neu verteilt oder priorisiert? Mit welchem personellen Aufwand lassen sich weitere Projekte umsetzen? Wie können diese realistischer geplant und Termine eingehalten werden? Oder wie erkennen Unternehmen, über welches Know-how sie bereits verfügen und welches gegebenenfalls noch nötig ist?

BLIND- UND FEHLLEISTUNGEN REDUZIEREN

„Wir haben uns ganz intensiv mit einer Vielzahl arbeits- und organisationspsychologischer Fragen auseinandergesetzt, um Arbeit neu zu denken“, erklärt Dr. Consuela Utsch, Geschäftsführerin der Acuroc GmbH aus Idstein. „Unser Ziel ist es, Prozesse in der IT effizienter zu steuern und so nachhaltig zum Erfolg eines Unternehmens beizutragen: einerseits um des Unternehmens willen, andererseits auch zum Wohle der Mitarbeiter.“ Mit AQRO (kurz für Active Qualified Human Resource Organization) entwickelte Utsch ein neues Steuerungsinstrument für rollenbasiertes Arbeiten, das Blind- und Fehlleistungen in einem Unternehmen deutlich reduziert. Dabei wird der Schwerpunkt von der Linien- auf die Projektorganisation verlagert. „Für ein bestimmtes Zeitfenster sind die Mitarbeiter so ausschließlich in einer Rolle tätig und auch hauptsächlich in dieser ansprechbar“, verdeutlicht Utsch. Mitarbeiter arbeiten so konzentriert und ohne Unterbrechungen an einem Stück – und dennoch ist die Abteilung für Kunden, Kollegen und externe Partner jederzeit ansprechbar. „Pro Mitarbeiter sparen wir mit AQRO im Durchschnitt etwa eineinhalb Stunden täglich ein. Wöchentlich gewinnen Unternehmen pro Mitarbeiter fast einen ganzen Arbeitstag“, erklärt Utsch.

STÖRUNGEN BEEINFLUSSEN QUALITÄT UND EFFIZIENZ

Dem rollenbasierten Ansatz der Methode liegen aktuelle Studienergebnisse zugrunde: Durchschnittlich wird jeder Mitarbeiter täglich 27-mal gestört – so das Ergebnis einer Feldstudie, die Cornelius König, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität des Saarlandes, durchgeführt hat. Wissenschaftler der University of California wiesen zudem nach, dass Mitarbeiter, die zwischenzeitlich keine E-Mails empfangen, weniger gestresst und deutlich produktiver arbeiten. „Diese Erkenntnisse haben wir in unsere Methode einfließen lassen. Störungen haben einen direkten Einfluss auf die Qualität und die Effizienz der Arbeit. Durch jede ungeplante Störung gehen 15 bis 20 Minuten Arbeitszeit verloren. Das führt zu unnötigen Überstunden, erhöht den Stress und gefährdet letztlich die Gesundheit der Mitarbeiter und auch die Realisierung wichtiger Projekte“, beschreibt Utsch.

Seit vielen Jahren implementiert Utsch mit Acuroc bereits Methoden und Prozesse in der IT. Dabei stellte sie fest, dass Mitarbeiter mit mehreren Rollen ständig zwischen diesen hin und her wechseln ohne sich dessen bewusst zu sein. Das geht auf Kosten der Effektivität. Daher entwickelte sie mit AQRO eine Methode, die jede Rolle eines Mitarbeiters berücksichtigt und dieser auch genug Zeit einräumt, sodass sich die Qualität und Effizienz der Mitarbeiter erhöht. „In Zeiten der digitalen Transformation steigern wir mit unserem Ansatz nicht nur die Produktivität und Transparenz, sondern stärken auch die Innovationskraft und sorgen für ein übergreifendes Ressourcen-Management“, so Utsch. „Auch die Interaktion in globalen, virtuellen Teams fördern wir.“ Außerdem ist es unerheblich, wie viele Mitarbeiter ein Unternehmen einsetzt. Die Methode ist sowohl für kleine und mittelständische Unternehmen als auch für international agierende Konzerne lukrativ. Den Return on Invest erreichen Anwender binnen weniger Monate.

Hier finden Sie weitere Informationen über die Acuroc GmbH und über die AQRO GmbH.

ACUROC GMBH UND AQRO GMBH

Seit über 25 Jahren berät die international tätige Acuroc GmbH mittelständische Unternehmen und die Großindustrie bei der Implementierung von Betriebs- und Projektmanagement-Prozessen sowie in allen Themenbereichen der IT-Governance. Der Schwerpunkt liegt auf der IT-Beratung und dem Prozess- und Projektmanagement. Acuroc konzentriert sich auf die anwendungsbezogene Implementierung. Schulungs- und Coachingdienstleistungen ergänzen das Spektrum des Beratungsunternehmens. Besonderen Wert legt Acuroc auf ein erfolgreiches Änderungsmanagement: Die Nachhaltigkeit der Umgestaltungen und eine hohe Akzeptanz beim Kunden stehen im Vordergrund. Individuelle Seminare und Schulungen begleiten die von Acuroc angestrebten Veränderungsprozesse.

Die AQRO GmbH ist eine Schwestergesellschaft der Acuroc GmbH im Bereich Human Resource Management. AQRO ist eine von Acuroc entwickelte Methode, die das Änderungsmanagement unterstützt und Blind- und Fehleistungen reduziert. Das Verfahren beruht auf rollenbasiertem Arbeiten, dem Einführen klarer Strukturen und der Transparenz der zugeteilten Aufgaben. Ein zusätzliches Seminarkonzept mit anschließender Zertifizierung ergänzt die AQRO-Methode. Seit 2013 besitzt die AQRO GmbH ein weltweites Patent auf ihr innovatives Verfahren.

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