HR in Zeiten agiler Organisation

An article from chefbuero.de

In der modernen Geschäftswelt führt kaum ein Weg an einer agilen Organisation für Unternehmen vorbei – darüber sind sich zahlreiche Manager einig. Dennoch scheitern viele Betriebe an der Umsetzung.

Dabei profitieren die Verantwortlichen beispielsweise von dem Aspekt, frühzeitig auf Kundenwünsche sowie unerwartete Herausforderungen reagieren zu können. Eines der Kriterien, die für Unternehmen auf einem sich stetig wandelnden digitalen Markt von großer Bedeutung sind. „Ein häufiger Grund für das Ausbleiben der erwünschten Ergebnisse ist die mangelnde Berücksichtigung eines übergreifenden Community-Managements“, so Dr. Consuela Utsch (Bild), Geschäftsführerin der Acuroc GmbH sowie AQRO GmbH und Expertin für Human Resource Management. „Dabei beeinflussen moderne Technologien und die digitale Transformation nicht nur Geschäftsprozesse, sondern insbesondere, wie Mitarbeiter und Teams zusammenarbeiten.“

Potenziale von Communitys ausschöpfen

Unternehmen weltweit müssen ihre Struktur an die modernen Gegebenheiten anpassen. Dazu zählt vor allem die flexible, offene Ausrichtung bezüglich der Bearbeitung von Fragen und Themen. „Oftmals existieren in Unternehmen parallele Organisationsformen, die ein übergreifendes Community-Management nur schwer ermöglichen“, so Utsch. „Aufgrund fehlender Transparenz entstehen weder Struktur noch Übersicht, welcher Mitarbeiter zu welchem Zeitpunkt an welchen Aufgaben arbeitet und in welcher Community involviert ist. So bleiben zahlreiche Potenziale unausgeschöpft.“ Zudem beanspruchen verschiedene Teams und Abteilungen oftmals zeitgleich das Know-how und die Kapazitäten eines Kollegen. Das belastet wiederum den Arbeitnehmer, sodass dieser nur unter Druck im Rahmen einer Community mitarbeiten kann, was zudem seine Kreativität und Innovationskraft lähmt. „Häufig werden Community-Aktivitäten als überflüssig, zumindest aber als weniger wichtig angesehen, sodass diese als erstes gestrichen werden“, weiß die Acuroc-Geschäftsführerin. „Das führt zu einem großen Potenzialverlust für Ideen, die eine Organisation weiter bringen würden. Community-Management ist demnach in Zeiten schnellen Wandels und digitaler Transformation absolut unabdingbar für Unternehmen, um im Wettbewerb zu bestehen.“

Klare Rollenverteilung

Während zahlreiche Betriebe noch als Matrix-Organisation agieren, bieten Formen wie die Netzwerk-Organisation Unternehmen neue Chancen, auf die schnelllebigen Veränderungen zu reagieren und so den modernen Kundenanforderungen nachzukommen. „Manager sind angehalten, in den sogenannten Community-Gedanken zu gehen und sich in Richtung Netzwerk zu orientieren“, erklärt die Acuroc-Geschäftsführerin. „Diese Struktur ist für Betriebe besonders schnell und einfach erreichbar, wenn sie die passende Unterstützung haben. Eine derartige Unterstützung erhalten sie beispielsweise durch rollenbasierte Ansätze wie AQRO.“ Durch die entstehende klare Rollenverteilung sowie das Aufstellen von Kommunikationsvereinbarungen entwickelt sich die benötigte Transparenz für übergreifendes Community-Management. Mitarbeiter wissen, wann welcher Kollege gerade in der Community arbeitet und respektieren diese Aktivitäten als ebenso wichtig wie das Tagesgeschäft. „Involviert sich ein Kollege beispielsweise zwei Tage pro Woche in Communitys, dann ist ersichtlich, in welchem Maß er über Freiräume für andere Themen verfügt“, so Utsch. „Diesen Freiraum kann der Mitarbeiter selbstständig gestalten und entscheiden, für welche weiteren Aufgaben aus dem Tagesgeschäft er die Zeit nutzt.“ Insbesondere können so die notwendigen Freiräume für Innovationen oder Projekte mit Community-Beteiligung berücksichtigt und verwendet werden. Dabei ist es wichtig, dass der Mitarbeiter über längere Zeitfenster verfügt – denn nur wenn Communitys über einen größeren Zeitraum gemeinsam arbeiten, kann Schwarmintelligenz entstehen und neue Produkte und Services hervorbringen.

Community-Arbeit ermöglichen

Elementare Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz rollenbasierten Arbeitens ist das Setzen von Zeitfenstern für die jeweilige Tätigkeit. Hierbei kann der Mitarbeiter zudem den Wunsch vermitteln, bei der Ausübung der entsprechenden Tätigkeit nicht gestört werden zu wollen. Das verschafft auch den Kollegen die Übersicht, wann die anderen Teammitglieder ansprechbar sind und wann nicht. Gleichzeitig erhalten Führungskräfte die Chance, die Auslastung des einzelnen Mitarbeiters zu überblicken, sodass der Teamleiter steuernd und regulierend eingreifen kann. Vorteile, von denen sowohl die Belegschaft selbst als auch die Vorgesetzten profitieren, denn die ausbleibenden Unterbrechungen führen zu mehr Effizienz, Fokussierung und steigern letztlich die Kreativität sowie Produktivität im Unternehmen – und erhöhen zudem die Motivation der Arbeitnehmer durch das Schaffen von störungs- und stressfreiem Arbeiten.

Mitarbeiter in die Community-Arbeitsweise mitnehmen

Für ein erfolgreiches Ineinandergreifen der Prozesse, der Organisationsform sowie des rollenbasierten Arbeitens müssen die Verantwortlichen die entsprechenden Weichen stellen, indem sie den Mitarbeitern durch die Vermittlung neuer Methoden und Kompetenzen die notwendigen Mittel mitgeben. So erhalten sie beispielsweise mithilfe von DevOps die benötigte Beschleunigung der internen und der externen Vorgänge, während Methoden wie Scrum agile Projektstrukturen fördern. Dabei sollte stets die Steuerbarkeit durch das Management auf Basis von Transparenz gegeben sein. Sowohl Belegschaft als auch Management müssen während der gesamten Umsetzung und darüber hinaus an einem Strang ziehen. Hier setzt die Führungsebene an, indem sie die Mitarbeiter in alle Veränderungsprozesse einbezieht. „Nur wenn die Belegschaft sich auf diesen Wandel einlässt, ist eine effiziente Durchführung möglich“, betont Utsch. „Denn fest steht: Mitarbeiter müssen in der heutigen digitalen Arbeitswelt lernen, sich aktiv, änderungsoffen und innovativ einzubringen.“

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Communitys auf dem Vormarsch

An article from it-daily.net

In der modernen Geschäftswelt führt kaum ein Weg an einer agilen Organisation für Unternehmen vorbei – darüber sind sich zahlreiche Manager einig. Dennoch scheitern viele Betriebe an der Umsetzung.

Dabei profitieren die Verantwortlichen beispielsweise von dem Aspekt, frühzeitig auf Kundenwünsche sowie unerwartete Herausforderungen reagieren zu können. Eines der Kriterien, die für Unternehmen auf einem sich stetig wandelnden digitalen Markt von großer Bedeutung sind. „Ein häufiger Grund für das Ausbleiben der erwünschten Ergebnisse ist die mangelnde Berücksichtigung eines übergreifenden Community-Managements“, so Dr. Consuela Utsch (Bild), Geschäftsführerin der Acuroc GmbH sowie AQRO GmbH und Expertin für Human Resource Management. „Dabei beeinflussen moderne Technologien und die digitale Transformation nicht nur Geschäftsprozesse, sondern insbesondere, wie Mitarbeiter und Teams zusammenarbeiten.“

Potenziale von Communitys ausschöpfen

Unternehmen weltweit müssen ihre Struktur an die modernen Gegebenheiten anpassen. Dazu zählt vor allem die flexible, offene Ausrichtung bezüglich der Bearbeitung von Fragen und Themen. „Oftmals existieren in Unternehmen parallele Organisationsformen, die ein übergreifendes Community-Management nur schwer ermöglichen“, so Utsch. „Aufgrund fehlender Transparenz entstehen weder Struktur noch Übersicht, welcher Mitarbeiter zu welchem Zeitpunkt an welchen Aufgaben arbeitet und in welcher Community involviert ist. So bleiben zahlreiche Potenziale unausgeschöpft.“ Zudem beanspruchen verschiedene Teams und Abteilungen oftmals zeitgleich das Know-how und die Kapazitäten eines Kollegen. Das belastet wiederum den Arbeitnehmer, sodass dieser nur unter Druck im Rahmen einer Community mitarbeiten kann, was zudem seine Kreativität und Innovationskraft lähmt. „Häufig werden Community-Aktivitäten als überflüssig, zumindest aber als weniger wichtig angesehen, sodass diese als erstes gestrichen werden“, weiß die Acuroc-Geschäftsführerin. „Das führt zu einem großen Potenzialverlust für Ideen, die eine Organisation weiter bringen würden. Community-Management ist demnach in Zeiten schnellen Wandels und digitaler Transformation absolut unabdingbar für Unternehmen, um im Wettbewerb zu bestehen.“

Klare Rollenverteilung

Während zahlreiche Betriebe noch als Matrix-Organisation agieren, bieten Formen wie die Netzwerk-Organisation Unternehmen neue Chancen, auf die schnelllebigen Veränderungen zu reagieren und so den modernen Kundenanforderungen nachzukommen. „Manager sind angehalten, in den sogenannten Community-Gedanken zu gehen und sich in Richtung Netzwerk zu orientieren“, erklärt die Acuroc-Geschäftsführerin. „Diese Struktur ist für Betriebe besonders schnell und einfach erreichbar, wenn sie die passende Unterstützung haben. Eine derartige Unterstützung erhalten sie beispielsweise durch rollenbasierte Ansätze wie AQRO.“ Durch die entstehende klare Rollenverteilung sowie das Aufstellen von Kommunikationsvereinbarungen entwickelt sich die benötigte Transparenz für übergreifendes Community-Management. Mitarbeiter wissen, wann welcher Kollege gerade in der Community arbeitet und respektieren diese Aktivitäten als ebenso wichtig wie das Tagesgeschäft. „Involviert sich ein Kollege beispielsweise zwei Tage pro Woche in Communitys, dann ist ersichtlich, in welchem Maß er über Freiräume für andere Themen verfügt“, so Utsch. „Diesen Freiraum kann der Mitarbeiter selbstständig gestalten und entscheiden, für welche weiteren Aufgaben aus dem Tagesgeschäft er die Zeit nutzt.“ Insbesondere können so die notwendigen Freiräume für Innovationen oder Projekte mit Community-Beteiligung berücksichtigt und verwendet werden. Dabei ist es wichtig, dass der Mitarbeiter über längere Zeitfenster verfügt – denn nur wenn Communitys über einen größeren Zeitraum gemeinsam arbeiten, kann Schwarmintelligenz entstehen und neue Produkte und Services hervorbringen.

Community-Arbeit ermöglichen

Elementare Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz rollenbasierten Arbeitens ist das Setzen von Zeitfenstern für die jeweilige Tätigkeit. Hierbei kann der Mitarbeiter zudem den Wunsch vermitteln, bei der Ausübung der entsprechenden Tätigkeit nicht gestört werden zu wollen. Das verschafft auch den Kollegen die Übersicht, wann die anderen Teammitglieder ansprechbar sind und wann nicht. Gleichzeitig erhalten Führungskräfte die Chance, die Auslastung des einzelnen Mitarbeiters zu überblicken, sodass der Teamleiter steuernd und regulierend eingreifen kann. Vorteile, von denen sowohl die Belegschaft selbst als auch die Vorgesetzten profitieren, denn die ausbleibenden Unterbrechungen führen zu mehr Effizienz, Fokussierung und steigern letztlich die Kreativität sowie Produktivität im Unternehmen – und erhöhen zudem die Motivation der Arbeitnehmer durch das Schaffen von störungs- und stressfreiem Arbeiten.

Mitarbeiter in die Community-Arbeitsweise mitnehmen

Für ein erfolgreiches Ineinandergreifen der Prozesse, der Organisationsform sowie des rollenbasierten Arbeitens müssen die Verantwortlichen die entsprechenden Weichen stellen, indem sie den Mitarbeitern durch die Vermittlung neuer Methoden und Kompetenzen die notwendigen Mittel mitgeben. So erhalten sie beispielsweise mithilfe von DevOps die benötigte Beschleunigung der internen und der externen Vorgänge, während Methoden wie Scrum agile Projektstrukturen fördern. Dabei sollte stets die Steuerbarkeit durch das Management auf Basis von Transparenz gegeben sein. Sowohl Belegschaft als auch Management müssen während der gesamten Umsetzung und darüber hinaus an einem Strang ziehen. Hier setzt die Führungsebene an, indem sie die Mitarbeiter in alle Veränderungsprozesse einbezieht. „Nur wenn die Belegschaft sich auf diesen Wandel einlässt, ist eine effiziente Durchführung möglich“, betont Utsch. „Denn fest steht: Mitarbeiter müssen in der heutigen digitalen Arbeitswelt lernen, sich aktiv, änderungsoffen und innovativ einzubringen.“

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Das Eisenhower-Prinzip

An article from umweltdialog.de

In Zeiten der Digitalisierung wachsen die Anforderungen von Kunden an Unternehmen stetig – und damit auch die Ansprüche der Manager an ihre Mitarbeiter. Die Devise: Immer komplexere Aufgaben müssen in immer weniger Zeit bearbeitet werden.

Für die Angestellten bedeutet das, die ihnen zur Verfügung stehende Zeit effektiv zu nutzen. Im Laufe des (Arbeits-) Lebens entwickelt dabei jeder Mensch seinen eigenen Weg einer Priorisierung anstehender Aufgaben. Bewerkstelligt er erst die bekannten Punkte? Beziehungsweise das, was schnell erledigt ist? Oder widmet sich der Angestellte erst den großen Herausforderungen, die mehr Zeit in Anspruch nehmen?

Durch menschliche Faktoren wie beispielsweise Bequemlichkeit werden in den Büros dieser Welt oftmals zunächst die dringenden, einfachen, aber unwichtigen Aufgaben erledigt. Der Grund: Viele Mitarbeiter verwechseln Dringlichkeit mit Wichtigkeit. Dabei wirkt sich eine effiziente Priorisierung immer positiv auf die Produktivität aus – und ist damit ein wichtiger Erfolgsfaktor für Unternehmen. Gerade in Zeiten der Digitalisierung, sich stetig weiterentwickelnder Märkte und wachsenden Wettbewerbs ist optimales Zeitmanagement zur Aufgabenbewältigung der entscheidende Punkt. Doch welche Möglichkeiten können Manager ihren Mitarbeitern an die Hand geben, um sie bei der Priorisierung zu unterstützen? Und wie können Angestellte diese umsetzen?

Wichtigkeit und Dringlichkeit

Mittlerweile existieren verschiedene Ansätze im Bereich des Zeitmanagements, wie beispielsweise die ALPEN-Methode, das Pareto-Prinzip oder die ABC-Analyse. Als eine der wohl bekanntesten Verfahrensweisen gilt jedoch das Eisenhower-Prinzip, auch Eisenhower-Methode oder -Matrix genannt. Mit dessen Anwendung erhalten die Angestellten eine Möglichkeit für effektiveres Lernen und Arbeiten. Namensgeber für die Methodik ist der frühere US-Präsident Dwight D. Eisenhower. Der Vorteil: Sie ist einfach gehalten und somit auch leicht verständlich. Von der Grundidee her zielt das Prinzip auf eine präzise Kategorisierung von Aufgaben ab. So wird für die weitere Bearbeitung Wesentliches von Unwesentlichem unterschieden. Dabei erfolgt die Einteilung nach zwei Parametern: Wichtigkeit und Dringlichkeit. Der Wichtigkeitsaspekt ist dabei auf sachlicher Ebene zu verstehen und findet dann Anwendung, wenn eine Aufgabe der Zielerreichung dient und den Betrieb verbessert. Dringlichkeit hingegen ist aus zeitlicher Sicht zu betrachten. Hier sind Aufträge einzuordnen, die zu einem bestimmten Termin erledigt sein müssen – andernfalls verlieren sie ihren Sinn.

Aufgaben zuordnen

Aufbauend auf den zwei Parametern entstehen vier Kombinationsmöglichkeiten zur Einordnung von Aufgaben: wichtig und dringlich; wichtig, aber nicht dringlich; dringlich, aber nicht wichtig sowie weder wichtig noch dringlich. Projekte von höchstem Wert umfasst die Rubrik wichtig und dringlich. Diese sollten sofort von der jeweiligen Person, der die Angelegenheit vorliegt, selbst erledigt werden. Um die Aufgabenanzahl in diesem Quadranten so gering wie möglich zu halten, können Angestellte hier jedoch vorbeugend agieren: beispielsweise durch die Beantwortung der Frage, ob das Anliegen wirklich wichtig ist oder nur aufgrund der Dringlichkeit so wirkt.

Ebenfalls selbst erledigt werden sollten Zielstellungen, die wichtig, aber nicht dringlich sind, denn auch diese tragen erheblich zur Zielerreichung bei. Allerdings ist die Fertigstellung nicht an einen bestimmten Termin gebunden. Vielmehr kann der Arbeitnehmer selbst einen Zeitpunkt festlegen, zu dem diese fertiggestellt sein soll. Für die Bearbeitung sollte sich der Arbeitnehmer feste Zeiträume in seinem Arbeitstag blocken. So geraten die Aufgaben auch nicht in Vergessenheit. Angelegenheiten, die dringend, jedoch nicht wichtig sind, obliegt eine zeitnahe Bearbeitung. Diese muss jedoch nicht zwingend von der Person selbst erfolgen, sondern kann an Kollegen oder externe Dienstleister delegiert werden. Im Vordergrund steht dabei eine rechtzeitige und zufriedenstellende Bearbeitung. Aber Achtung: Trotz des Delegierens bleibt man selbst Ansprechpartner für die ausführenden Personen.

Aufgaben, die weder dringlich noch wichtig sind, unterliegen einer Zuordnung zum vierten Quadranten. Diese führen nach ihrer Umsetzung zu keinem genauen Ziel und müssen im Notfall nicht bearbeitet werden.

Transparenz durch Rollenverteilung

Arbeitet ein Angestellter nach dem Eisenhower-Prinzip, muss er zunächst eine Übersicht über die anstehenden Aufgaben aufstellen. Diese gilt es nun nach den zwei Parametern zu sortieren. Den Anfang macht die Einteilung nach Wichtigkeit durch das Markieren der entsprechenden Aufgaben. Dann folgt eine Klassifikation nach Dringlichkeit. Liegen feste Terminierungen vor, gelten die To-dos als dringlich und sind ebenfalls so zu kennzeichnen. Nun müssen alle Aufgaben entsprechend den jeweiligen Kategorien zugeordnet werden, sodass eine Übersicht der anstehenden Anliegen sowie die Reihenfolge der Abarbeitung klar ersichtlich sind. Auf dieser Grundlage erstellen die Mitarbeiter ihre Aufgabenliste. Im Laufe des Arbeitstages kann es jedoch vorkommen, dass ein neues Anliegen auf dem Schreibtisch landet. Hier heißt es: reagieren, priorisieren und gegebenenfalls die bestehende Abfolge des Abarbeitens anpassen. Allerdings sollte dies nicht zu häufig geschehen, da der Arbeitsfluss so stetig unterbrochen ist und keine entsprechende Produktivität erzielt werden kann.

Hier haben Führungskräfte jedoch die Möglichkeit, ihren Mitarbeitern Unterstützung zu bieten, um die Unterbrechungen so gering wie möglich zu halten und somit Zeit für produktives Arbeiten zu gewährleisten. Einen Ansatz bieten rollen- und aufgabenbasierte Methoden wie beispielsweise AQRO. Mithilfe der dabei entstehenden klaren Aufgaben- und Rollenverteilung ergibt sich Transparenz, von der sowohl Führungskräfte als auch die Belegschaft selbst profitieren. Denn so wird klar ersichtlich, welcher Mitarbeiter zu welchem Zeitpunkt an welcher Aufgabe arbeitet. Der notwendigen Rahmen für die jeweilige Umsetzung wird durch das Reservieren entsprechender Zeitfenster garantiert. Während die Priorisierung der Rollen bereits durch die Besetzungszeiten abgedeckt ist, bietet der rollenbasierte Ansatz durch die geschaffene Transparenz die Basis, auch die Aufgaben entsprechend zu ordnen. Vor allem Manager und Führungskräfte erhalten durch AQRO den Überblick, was wie zu priorisieren ist.

Jeder Mensch ist anders

Vor allem in der heutigen digitalen und sich schnell verändernden Arbeitswelt stehen gutes Zeitmanagement sowie auch die richtige Priorisierung der Aufgaben hoch im Kurs. Die Implementierung von rollenbasierten Ansätzen wie AQRO unterstützt dabei maßgeblich die verlässliche und risikofreie Umsetzung des Eisenhower-Prinzips. Gerade die so geschaffene Transparenz ist als großer Vorteil zu sehen. Oftmals galt das Fehlen einer einheitlichen Definition darüber, was wichtig ist und nicht, als großer Kritikpunkt an der Eisenhower-Methode – dieser ist durch transparente Verantwortlichkeiten hingegen entkräftet. Zudem gilt es stets zu bedenken: Da jeder Mensch anders ist, verfügt dieser auch jeweils über andere Sichtweisen und Erfahrungen, die er möglicherweise in seinen Entscheidungsprozess mit einbezieht. Deshalb sollte die Eisenhower-Matrix stets von jedem Mitarbeiter selbst angewendet werden – und das regelmäßig, um nicht durcheinanderzukommen.

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KONTINUIERLICH ERFOLGREICH

An article from trendreport.de

Bild: KD Busch / compamedia 

Die Acuroc GmbH ist Top Consultant 2018 – und erhielt damit als einzige Unternehmens­beratung in Deutschland zum neunten Mal die begehrte und wichtige Auszeichnung für mittelstands­orientierte Berater. Den Preis übergab Top-Consultant-Mentor und Bundespräsident a. D. Christian Wulff im Rahmen der feierlichen Preis­verleihung am 29. Juni 2018 auf dem 5. Deutschen Mittelstands-Summit in Ludwigsburg. „Die erneute Top-Consultant-Auszeichnung dokumentiert die Nachhaltigkeit unserer Herangehens­weise und zeigt, dass wir uns mit der Methode auf die Anforderungen des digitalen Wandels einstellen“, so Dr. Consuela Utsch, Geschäfts­führerin der Acuroc GmbH und AQRO GmbH. „Das spornt uns an, auch zukünftig unsere Beratungs­qualität weiter zu erhöhen.“ Die Ehrung dient vor allem Klein- und mittel­ständischen Unternehmen als Navigations­hilfe bei der Suche nach einem passenden Berater. Grundlage für die Auszeichnung bildet eine Kunden­befragung auf wissen­schaftlicher Basis.

EHRLICHKEIT WÄHRT AM LÄNGSTEN

Bereits seit 2010 kürt Top Consultant die besten Berater für den Mittelstand. „Auf einem stetig wachsenden und sich verändernden Markt ist es eine große Herausforderung für Unternehmen, sich zu etablieren und herauszustechen“, erläutert Utsch. „Hier setzt das Top-Consultant-Siegel an und zeichnet jene Berater aus, die bei ihren Kunden nachweislich hervorragende Arbeit leisten. Dass wir diese Auszeichnung nun schon zum neunten Mal in Folge erhalten, freut uns in diesem Zusammenhang umso mehr.“ Seit über 25 Jahren berät die Acuroc GmbH national und international tätige mittelständische Unternehmen und die Großindustrie. Dabei versteht sie sich als Schnittstelle zwischen der Geschäftsführung und der Abteilungsleitung des jeweiligen Betriebs. Mit der eigens entwickelten Methode AQRO legt die Acuroc GmbH besonderen Wert auf die Einbindung der Mitarbeiter und des mittleren Managements in alle Veränderungsprozesse. „In der heutigen digitalen Zeit ist es von großer Wichtigkeit, die Nachhaltigkeit von Veränderungen erfolgreich ins Unternehmen zu integrieren“, so Utsch. „Diese auch im Alltag zu leben, sollte immer das vorrangige Ziel sein. Dabei schätzen Kunden vor allem unsere Ehrlichkeit. Wir gehen die Projekte lieber Schritt für Schritt an, als die Beteiligten zu überfordern.“

SEHR GUTE ERGEBNISSE ZÄHLEN

Im Auftrag der compamedia GmbH befragt die Wissenschaftliche Gesellschaft für Management und Beratung, kurz WGMB, Referenzkunden der teilnehmenden Beratungsunternehmen. In Verbindung mit weiteren Informationen über die jeweiligen Betriebe werten die wissenschaftlichen Leiter des Projekts, Prof. Dr. Dietmar Fink und Bianka Knoblach, die Ergebnisse aus. Dabei wird das Top-Consultant-Siegel nur dann verliehen, wenn das Beratungsunternehmen ein sehr gutes oder gutes Ergebnis erzielt. Die Auszeichnung erfolgt in den Kategorien Personal-, Management-, IT- und technische Beratung sowie Organisationsentwicklung. Die Acuroc GmbH erhielt den Preis in den Kategorien „TOP IT Berater“ und „TOP Managementberater“ und war an 4.-ter Stelle im Ranking. Insgesamt erhielten in diesem Jahr 72 Unternehmen die begehrte Auszeichnung.

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DevOps risikofrei implementieren

An article from beraterboerse.com

Bereits zahlreiche Manager in Unternehmen weltweit wissen über die steigende Bedeutung einer funktionierenden Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen IT-Betrieb und Entwicklern. Die Lösung, auf die oftmals zurückgegriffen wird: Development and Operations, kurz DevOps. Dabei stehen vor allem drei Ziele im Vordergrund, die mit dem Einsatz von DevOps erreicht werden sollen. Dazu gehören die Förderung von Innovationen sowie Produktivität, die Steigerung von Kommunikationsqualität sowie die zeitgleiche Reduzierung der Administrationsaufwände und die Umsetzungsgeschwindigkeit. DevOps ermöglicht den Mitarbeitern, auf individuelle Wünsche der Kunden einzugehen und weitere Aufgaben zu erledigen, für die sonst keine Zeit zur Verfügung stehen würde. Doch häufig bleiben die angestrebten Ergebnisse aus, weil die Verantwortlichen keinen Wandel in ihrer Unternehmenskultur vollziehen. Dabei ist dieser unabdingbar, um positive Ergebnisse aus dem Verfahren zu ziehen. Wie können Unternehmen hier agieren, ohne Gefahr zu laufen, dass Qualität und Vier-Augen-Prinzip leiden?

Verständnis fördern

Die enge Verzahnung von Entwicklung und Betrieb optimiert die Geschwindigkeit der Softwareentwicklung und die Kooperation der einzelnen Teams. So können Unternehmen durch den Einsatz von DevOps sowohl ihre Kultur und Betriebsabläufe als auch ihre Entwicklung und Qualitätssicherung besser an den modernen Kundenanforderungen ausrichten. Damit dies jedoch möglich ist, müssen alle Beteiligten ihre Art zu denken und zu handeln grundlegend an die neuen Anforderungen anpassen. Doch oftmals stehen die Verantwortlichen hier vor großen Herausforderungen wie dem Bewerkstelligen des aktiven Änderungsmanagements und dem Bewirken des sogenannten Mind Change bei der Belegschaft. Denn häufig fehlt das Verständnis für die neuen Regeln, was wiederum Abwehr, Desinteresse und teilweise Frustration zur Folge hat. Alleinig auf die Implementierung von DevOps zu setzen, reicht demnach nicht aus. Vielmehr bieten Steuerungsinstrumente eine passende Unterstützung und Erweiterung. So erhalten die Beteiligten durch Ansätze wie AQRO (Active Qualified Human Resource Organization) eine positive Stärkung. Bei erfolgreichem Einsatz werden Blind- und Fehlleistungen in Unternehmen deutlich reduziert – bei gleichzeitiger Schaffung von Transparenz und einer maßgeblichen Steigerung der Qualität.

Freie Ressourcen nutzen

Die Basis einer erfolgreichen Umsetzung von DevOps bildet ein Wandel in der Unternehmenskultur, was mithilfe einer rollenbasierten Methode risikominimiert gelingt. So werden bei effektiver Durchführung der notwendige Freiraum für Kreativität, Innovation sowie stress- und störungsfreies Arbeiten ermöglicht. Dafür verschiebt sich der Schwerpunkt von der Linien- beziehungsweise Projektorganisation und das agile Umsetzen von Themen. Entscheidungsträger erhalten durch die entstehende eindeutige Klärung der Rollen und Verantwortlichkeiten, die dennoch flexibel anpassbar sind, die geforderte Transparenz. So können sie einsehen, welche Mitarbeiter wann mit welchen Aufgaben betraut und für diese verantwortlich sind. Zusätzlich erhalten die Verantwortlichen die Übersicht, wo noch freie Ressourcen zur Verfügung stehen. Mit Bezug auf den teamorientierten Ansatz DevOps unterstützt die Teammethode AQRO deren risikofreie Implementierung. Es gilt die Ziele gemeinsam zu vereinen. Hierfür sind vor allem die eingeführte Transparenz sowie die damit einhergehende Möglichkeit der Aufgabenumverteilung von Vorteil. Das steigert die Effizienz des Unternehmens nachhaltig. Zusätzlich werden Irritationen sowie Verunsicherungen der Mitarbeiter vermieden und die Vorteile von DevOps bereits bei Umsetzungsstart voll ausgeschöpft. Für die Beteiligten bedeutet dies: Sie können ihre Lernbereitschaft steigern, Experimentierfreude entwickeln und die Zusammenarbeit neu schätzen lernen.

Testen und verbessern

In der modernen Unternehmenswelt nimmt die Verzahnung von Entwicklung und Betrieb eine immer größere Rolle ein. Denn ohne eine geeignete Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen diesen Bereichen funktioniert eine erfolgreiche kundenorientierte Ausrichtung, die mittlerweile essenziell für Unternehmen ist, um im Wettbewerb zu bestehen, nur schwerlich. Dafür müssen die Verantwortlichen jedoch die geeigneten Voraussetzungen schaffen. Dazu gehört ebenfalls eine ausführliche Testphase, die sowohl von der Entwicklung als auch vom Betrieb durchgeführt werden muss. Nur so erhalten die Beteiligten eine vollständige Übersicht aller Komponenten und die Sicht auf mögliche Verbesserungspotenziale. In jedem Team, das an dem Entwicklungsprozess beteiligt ist, gilt es die entsprechende Kultur für eine effektive Zusammenarbeit zu etablieren und dabei stets die Mitarbeiter mitzunehmen. Hierbei schaffen DevOps und rollenbasiertes Arbeiten in kombinierter Anwendung Vorteile, die den Beteiligten weiterhin das Vier-Augen-Prinzip ermöglichen und als Turbo fürs Team fungieren.

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KONTINUIERLICH ERFOLGREICH

ACUROC GmbH wurde zum 9.-ten Mal in Folge als Top Consultant ausgezeichnet

KD Busch / compamedia 

Die Acuroc GmbH ist Top Consultant 2018 – und erhielt damit als einzige Unternehmens­beratung in Deutschland zum neunten Mal die begehrte und wichtige Auszeichnung für mittelstands­orientierte Berater. Den Preis übergab Top-Consultant-Mentor und Bundespräsident a. D. Christian Wulff im Rahmen der feierlichen Preis­verleihung am 29. Juni 2018 auf dem 5. Deutschen Mittelstands-Summit in Ludwigsburg. „Die erneute Top-Consultant-Auszeichnung dokumentiert die Nachhaltigkeit unserer Herangehens­weise und zeigt, dass wir uns mit der Methode auf die Anforderungen des digitalen Wandels einstellen“, so Dr. Consuela Utsch, Geschäfts­führerin der Acuroc GmbH und AQRO GmbH. „Das spornt uns an, auch zukünftig unsere Beratungs­qualität weiter zu erhöhen.“ Die Ehrung dient vor allem Klein- und mittel­ständischen Unternehmen als Navigations­hilfe bei der Suche nach einem passenden Berater. Grundlage für die Auszeichnung bildet eine Kunden­befragung auf wissen­schaftlicher Basis.

EHRLICHKEIT WÄHRT AM LÄNGSTEN

Bereits seit 2010 kürt Top Consultant die besten Berater für den Mittelstand. „Auf einem stetig wachsenden und sich verändernden Markt ist es eine große Herausforderung für Unternehmen, sich zu etablieren und herauszustechen“, erläutert Utsch. „Hier setzt das Top-Consultant-Siegel an und zeichnet jene Berater aus, die bei ihren Kunden nachweislich hervorragende Arbeit leisten. Dass wir diese Auszeichnung nun schon zum neunten Mal in Folge erhalten, freut uns in diesem Zusammenhang umso mehr.“ Seit über 25 Jahren berät die Acuroc GmbH national und international tätige mittelständische Unternehmen und die Großindustrie. Dabei versteht sie sich als Schnittstelle zwischen der Geschäftsführung und der Abteilungsleitung des jeweiligen Betriebs. Mit der eigens entwickelten Methode AQRO legt die Acuroc GmbH besonderen Wert auf die Einbindung der Mitarbeiter und des mittleren Managements in alle Veränderungsprozesse. „In der heutigen digitalen Zeit ist es von großer Wichtigkeit, die Nachhaltigkeit von Veränderungen erfolgreich ins Unternehmen zu integrieren“, so Utsch. „Diese auch im Alltag zu leben, sollte immer das vorrangige Ziel sein. Dabei schätzen Kunden vor allem unsere Ehrlichkeit. Wir gehen die Projekte lieber Schritt für Schritt an, als die Beteiligten zu überfordern.“

SEHR GUTE ERGEBNISSE ZÄHLEN

Im Auftrag der compamedia GmbH befragt die Wissenschaftliche Gesellschaft für Management und Beratung, kurz WGMB, Referenzkunden der teilnehmenden Beratungsunternehmen. In Verbindung mit weiteren Informationen über die jeweiligen Betriebe werten die wissenschaftlichen Leiter des Projekts, Prof. Dr. Dietmar Fink und Bianka Knoblach, die Ergebnisse aus. Dabei wird das Top-Consultant-Siegel nur dann verliehen, wenn das Beratungsunternehmen ein sehr gutes oder gutes Ergebnis erzielt. Die Auszeichnung erfolgt in den Kategorien Personal-, Management-, IT- und technische Beratung sowie Organisationsentwicklung. Die Acuroc GmbH erhielt den Preis in den Kategorien „TOP IT Berater“ und „TOP Managementberater“ und war an 4.-ter Stelle im Ranking. Insgesamt erhielten in diesem Jahr 72 Unternehmen die begehrte Auszeichnung.

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ACUROC GMBH AUSGEZEICHNET

An article from Idsteiner Zeitung

Acuroc GmbH aus Idstein ist zum neunten Mal Top Consultant

An article from chefbuero.de and wiesbadener-kurier.de

IDSTEIN – (red). Die Acuroc GmbH aus Idstein ist Top Consultant 2018 und erhielt damit als einzige Unternehmensberatung in Deutschland zum neunten Mal die begehrte und wichtige Auszeichnung für mittelstandsorientierte Berater. Den Preis übergab Top-Consultant-Mentor und Bundespräsident a. D. Christian Wulff im Rahmen der feierlichen Preisverleihung auf dem fünften Deutschen Mittelstands-Summit in Ludwigsburg.

„Die erneute Top-Consultant-Auszeichnung dokumentiert die Nachhaltigkeit unserer Herangehensweise und zeigt, dass wir uns mit der Methode auf die Anforderungen des digitalen Wandels einstellen“, erklärte Consuela Utsch, Geschäftsführerin der Acuroc GmbH und AQRO GmbH. „Das spornt uns an, auch zukünftig unsere Beratungsqualität zu erhöhen.“

Die Ehrung dient vor allem Kleinbetrieben und mittelständischen Unternehmen als Navigationshilfe bei der Suche nach einem passenden Berater. Grundlage für die Auszeichnung bildet eine Kundenbefragung auf wissenschaftlicher Basis.

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Was Unternehmen beachten müssen

An article from computerwoche.de

Lesen Sie, wie Unternehmen mittels Risikomanagement Risiken aufspüren, analysieren und einschätzen können.

In Groß ist ein effektives institutionalisiertes Risikomanagement gang und gäbe, kleine und mittelständische Unternehmen hinken häufig noch deutlich hinterher. Etwa die Hälfte der mittelständischen Unternehmungen verfügt nicht über ein institutionalisiertes Risikomanagementsystem und sieht dies eher als Aufgabe der operativen Bereiche, nicht als eine Aufgabe der Geschäftsführung an.

Jedoch betreffen die wesentlichen ökonomischen Herausforderungen und Veränderungen unserer Zeit alle Unternehmen: kurze Produktlebenszyklen, schwer prognostizierbare Veränderungen im Kaufverhalten der Kunden, steigende Wettbewerbsintensität und neue Player am Markt, welche mit disruptiven Ideen ganze Branchen bedrohen. Nur wer Märkte beobachtet, Analysen auswertet und Kunden befragt, kann Risiken und Chancen ausloten und strategische Anpassungen vornehmen.

Erkennen, beobachten und bewerten externer Risiken wie Kundenwünsche oder Marktentwicklung bilden die Grundlage jeder erfolgreichen Weiterentwicklung des Geschäftsfeldes mit seinen Services und Produkten. Entsprechende Frühwarnsysteme sind von entscheidender Bedeutung für die Zukunftssicherheit und Existenz eines Betriebes. Ein gutes Risikomanagementsystem sollte immer die individuellen Strukturen, Prozesse, den Betrieb und die Projekte des Unternehmens abbilden. Doch wie definiert sich Risikomanagement überhaupt und wie gestaltet sich der fortlaufende Prozess?

1. Risikomanagement – eine Definition

Jede unternehmerische Tätigkeit bedeutet ein Wagnis. Die Messung und Steuerung aller Risiken bezüglich der relevanten Themen, Prozesse und Systeme im Unternehmen wird als Risikomanagement bezeichnet. Hier geht es zusammengefasst um das planmäßige und systematische Identifizieren, Analysieren und Bewerten von Risiken in einer Organisation.

Es handelt sich jedoch um keinen abgeschlossenen Prozess, sondern um einen fortlaufenden, der immer wieder von Neuem beginnt. Mithilfe des Risikomanagements soll die Führungsebene Risiken, die den Erfolg oder Bestand der Organisation gefährden können, frühzeitig erkennen und bewältigen – und das bei gleichzeitiger Optimierung des Ertrages.

Diese Managementaufgaben sind Teil der Unternehmensführung. Ziel ist dabei aber nie die Eliminierung sämtlicher Risiken, da sonst auch erfolgsversprechende Chancen verpasst werden könnten. Es geht vielmehr darum, ein optimales Verhältnis zwischen Chancen und Risiken zu finden. Um die risikorelevanten Unternehmensbereiche identifizieren und systematisch erfassen zu können, ist die Implementierung eines Risikomanagements unabdingbar.

Neben dem im ganzen Unternehmen verankerten Prozess gibt es noch das Risikomanagement als Teildisziplin im Rahmen des Projektmanagements. Die Notwendigkeit eines Risikomanagements ergibt sich auch aus einer Reihe gesetzlicher Bestimmungen. Durch die Regelungen des 1998 in Kraft getretenen Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich ist die Bedeutung eines institutionalisierten Risikomanagements besonders hervorgehoben. So hat die Führungsebene nach § 91 II AktG “geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden”. Diese Verpflichtung umfasst den Betrieb eines dazugehörigen entsprechenden Systems, das sich am allgemeinen Führungsprozess orientiert und in einzelne Phasen unterteilbar ist.

Wie läuft ein Risikomanagementprozess ab?

Über die gesamte Lebensdauer einer Organisation kommt der Risikomanagementprozess zur Anwendung und lässt eine Kultur der Risikolenkung entstehen. Für die praktische, nachhaltige Umsetzung ist es unerlässlich, dass der Risikomanagementprozess in der Organisation verankert ist, die notwendige Risikoaffinität bei den Mitarbeitern ausgebildet wird und sich Risikomanagement so zu einem Teil der Unternehmenskultur zu entwickeln. Der Prozess beschreibt einen dynamischen Vorgang, der sich in Teilprozesse aufspaltet. Grundsätzlich lassen sich die vier Phasen der Risikoidentifikation, -bewertung, -steuerung/-planung und -kontrolle unterscheiden.

Wie funktioniert die Risikoidentifikation?

Im ersten Schritt des Risikomanagementprozesses werden alle möglichen aktuellen sowie zukünftigen Risiken identifiziert und anschließend systematisiert. Diese Identifikation bildet die Grundlage für einen effektiven Umgang mit Risikopotenzialen. Ihr Ergebnis ist entscheidend für die folgenden Prozessschritte. Abhängig von den unternehmerischen Besonderheiten zeigen sich die Risikoarten und ihre jeweilige Bedeutung für die Existenz des Unternehmens.

Zahlreiche Instrumente helfen, die Risiken zu identifizieren: Unternehmens- und Umweltanalysen, Befragungen der , Fehlerbaum- oder Flow-Chart-Analysen. Mithilfe einer abgestimmten Systematik lassen sich Risiken besser einordnen. Bei externen Risiken handelt es sich beispielsweise um Ereignisse oder Gegebenheiten, die außerhalb des Unternehmens ihren Ursprung haben, aber beim Auftreten Schäden anrichten können. Dies betrifft etwa Naturgewalten, wie mögliche Verluste durch Überflutung oder Erdbeben. Auch politische Gegebenheiten gehören zu dieser Kategorie. Hier stellt sich die Frage, in welchem Ausmaß das Unternehmen den Veränderungen politischer Rahmenbedingungen ausgesetzt ist.

Daneben gibt es leistungswirtschaftliche Risiken, die Gefahren innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette beschreiben: in erster Linie durch den Herstellungsprozess von Gütern und Dienstleistungen und deren Nutzung an den Märkten. Finanzwirtschaftliche Risiken betreffen die Liquidität und Rentabilität des Unternehmens – hierzu gehören Verluste, die durch die Unsicherheit zukünftiger Zahlungsströme eintreten können. Sie lassen sich wiederum in Marktpreis-, Schuldnerbonität- und Liquiditätsrisiken aufteilen. Diese Risiken beschäftigen sich mit den möglichen negativen Entwicklungen der Marktpreise auf die Produkte des Unternehmens, dem Einhalten des Zahlungsziels seitens der Kunden und dem Finanzierungsspielraum des Betriebes.

Bei finanzwirtschaftlicher Betrachtung überlappen interne und externe Risiken. Aber auch aus der Unternehmensorganisation wie etwa aus der Corporate Governance können Gefahren entstehen. Um dauerhaften Erfolg zu gewährleisten, muss die Organisation so aufgebaut sein, dass die Umsetzung strategischer Entscheidungen schnell und effizient abläuft. Genauso wichtig hierbei: der Führungsstil. Die hiermit verbundenen Risiken können sich etwa in einer hohen Mitarbeiterfluktuation niederschlagen.

Genauso können Unsicherheiten aus der Unternehmenskultur oder der internen Kommunikation erwachsen. Ein wichtiger Anhaltspunkt hierbei ist, ob die Mitarbeiter sich genügend mit dem Unternehmen identifizieren und eine ausreichende Teamfähigkeit besitzen. Bei den beschriebenen Risiken handelt es sich allerdings nur um Beispiele, das Spektrum der Risikoarten ist wesentlich größer und gestaltet sich individuell von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich.

Wozu dient die Risikoanalyse und -bewertung?

Nach der Identifizierung der Gefahren folgt im Risikomanagementprozess ihre Bewertung. Hierbei geht es darum, die Auswirkungen auf die Unternehmung möglichst genau abzuschätzen. Als Maßstäbe fungieren einerseits die Eintrittswahrscheinlichkeit und andererseits die mögliche Schadenshöhe sowie die Eintrittsnähe.

Eine realistische Einschätzung kann aber nur mit ausreichend Daten gelingen. Dabei kommen quantitative und qualitative Messverfahren zum Einsatz. Zu den quantitativen Ansätzen zählen die analytischen Herangehensweisen wie etwa die Value-at-Risk-Methode oder Simulationsverfahren, wie beispielsweise die Monte-Carlo-Simulation. Da mit diesen Methoden anhand von Vergangenheitsdaten Aussagen über die Zukunft getroffen werden, sollte die Auswahl der Herangehensweisen stets unter Berücksichtigung der unternehmerischen Besonderheiten sowie des Aufwand-Nutzen-Aspekts stattfinden.

Nicht direkt messbare Risiken lassen sich mit qualitativen Methoden wie etwa mithilfe von Scoring-Modellen erfassen. Nach der Risikobewertung erfolgen die Analyse der Ergebnisse sowie die Ableitung der Handlungsmaßnahmen. Die Analyse zeigt sich dabei stark abhängig von der Risikosensibilität des Unternehmens. Risiken können nach dem Schadensgrad in folgende Kategorien unterteilt werden:

  • Kritische Risiken, die den Fortbestand der Unternehmung gefährden können.
  • Wichtige Risiken, die zu kurzfristigen Kapitalmaßnahmen führen können, um die Geschäftstätigkeit aufrechtzuerhalten.
  • Weniger wichtige Risiken, die keine Maßnahmen erfordern und sich aus dem laufenden Geschäft heraus bewältigen lassen.
  • Häufig ergibt sich aus dem Zusammenspiel wenig wichtiger einzelner Risiken im Ergebnis ein kritisches Risiko, sodass andere Maßnahmen der Risikosteuerung erforderlich werden.

    Was beinhaltet die Risikosteuerung und -strategie?

    Im Risikomanagementprozess folgt nach der Bewertung der Risikopotenziale die Bestimmung der nötigen Handlungsmaßnahmen für jede Kategorie. Dieser Vorgang, auch als Risikosteuerung bezeichnet, beschäftigt sich mit der Fragestellung, welche Maßnahmen durchzuführen sind, um die analysierten Risiken zu steuern. Sechs verschiedene Behandlungen von Bedrohungen stehen dabei zur Verfügung: vermeiden, reduzieren, der Eventualfall, übertragen, akzeptieren oder teilen.

    Um die Instrumente für eine erfolgreiche Risikosteuerung durchzuführen, muss eine Risikostrategie entwickelt werden. Die Risikomanagementstrategie leitet sich stets von der Unternehmensstrategie ab und beschreibt die Ziele und das Verfahren des Risikomanagements. Auch Rollen und Verantwortlichkeiten regelt die . Kernaufgabe sind außerdem die Definition von Werkzeugen, Techniken und die Anforderungen an das Berichtwesen. Darüber hinaus legt die Strategie auch die Risikotoleranzen und die Risikosensibilität beziehungsweise -bereitschaft fest.

    Risikosensibilität beschreibt dabei die Bereitschaft einer Organisation, Risiken einzugehen und legt die Schwellwerte fest, aus denen sich ergibt, welche Auswirkungen als kritisch zu betrachten sind. Ziel jeder Risikostrategie ist es, jede Gefährdung des Business bzw. des Fortbestands des Unternehmens zu begrenzen und zu senken. Um ein Vermeiden der Bedrohung zu erreichen, sind immer Änderungen im Projekt und im Tagesgeschäft notwendig, wie etwa die Änderung eines Prozesses, der Umfangs eines Projektes, der Austausch eines Lieferanten oder die IT Sicherheitsmaßnahmen, sodass die potenzielle Gefahr nicht mehr besteht oder beim Eintritt eines Risikos nur geringe Auswirkungen zu befürchten sind.

    Reduzieren lassen sich Risiken, indem proaktive Maßnahmen ergriffen werden, um die Wahrscheinlichkeit zu verringern, dass die Bedrohung eintritt oder um die Folgen eines eintretenden Ereignisses zu verringern. Beispielsweise kann durch Marktforschungen ermittelt werden, ob ein Produkt überhaupt Interesse bei potenziellen Käufern weckt. Die reaktive Form der Behandlung “Reduzieren” wird auch als Eventualplan bezeichnet. Hiermit lassen sich alle Maßnahmen beschreiben, die bei Eintreten des Risikos zu ergreifen sind, um die Auswirkungen zu verringern. Diese Behandlung hat allerdings keine Auswirkungen auf die Risikowahrscheinlichkeit.

    Weiterhin ist auch das Übertragen eine mögliche Behandlung einer Bedrohung: Eine dritte Partei übernimmt in diesem Fall einen Teil der Verantwortung für die finanziellen Auswirkungen des Risikos. Dies kann etwa in Form einer Versicherungspolice oder bestimmter Vertragsklauseln geschehen. Hierbei handelt es sich um eine Form der Behandlung “Reduzieren”, die aber nur die finanziellen Auswirkungen abfedern kann.

    Eine eher passive Risikobehandlung ist die des Akzeptierens, auch als sogenannte Nulloption bezeichnet: Dabei wird bewusst die Entscheidung getroffen, das Risiko in Kauf zu nehmen. Dennoch steht die Bedrohung weiterhin unter Beobachtung, damit sichergestellt ist, dass dieses Risiko tragbar bleibt. Bei der sechsten Behandlung, der Risikoverteilung, kommt häufig ein “Gain-Pain-Sharing-Modell” zum Einsatz. Beide unternehmerisch-verknüpften Parteien teilen sich bis zu einem vorher vereinbarten Punkt Gewinn und auch mögliche Schäden.

    Die Auswahl der Maßnahmen zur Risikostrategie richten sich nicht nur nach den identifizierten und bewerteten Risiken, sondern muss auch im Einklang mit der Unternehmenskultur stehen. Durch die unterschiedlichen Strategien lässt sich im besten Fall das Verhältnis von Chancen und Risiken aktiv ausgleichen. Um sicherzustellen, dass alle Risiken adäquat gemanaged werden, muss das Risikomanagementverfahren fortlaufend im Unternehmen kommuniziert und aktiv durchlaufen werden.

    Was versteht man unter dem Implementieren eines Risikomanagementverfahrens?

    Die Implementierung eines Risikomanagementverfahrens bedeutet einerseits die Durchführung der freigegebenen Maßnahmen zur Eindämmung der Bedrohungen und andererseits die Überwachung der Effektivität dieser, sowie das Ergreifen von Korrekturmaßnahmen, sobald der Erfolg einer Maßnahme nicht mit den Erwartungen übereinstimmt. Eine turnusmäßige Risikokontrolle soll gewährleisten, dass die tatsächliche Risikosituation des Betriebes mit der vorausgesagten übereinstimmt.

    Identifizierte Gefahren müssen kontinuierlich über den ganzen Risikomanagementprozess hinweg überwacht werden, um etwaige Veränderungen berücksichtigen zu können. Damit dies effektiv kontrolliert werden kann, sollte ein Berichtswesen in der Unternehmung implementiert sein, das die Risikosituation aufzeigt, die Risiken zeitlich einordnet und einen Gesamtüberblick ermöglicht. Denn neben der Beobachtung der potenziellen Risiken sollte auch stets die Qualität und Funktionsfähigkeit des Risikomanagements sowie die Adäquanz der eingesetzten Instrumente überwacht und sichergestellt werden.

    Ein wichtiger Teil des Implementierungsvorganges ist auch die Zuweisung von Rollen und Verantwortlichkeiten, damit die Zuständigen die nötige Unterstützung bei der Behandlung der Risiken bekommen. Folgende Rollen müssen während des Risikomanagementverfahrens besetzt werden: Der Risikoeigentümer ist eine Person, die für die Überwachung und Kontrolle eines bestimmten Risikos verantwortlich ist. Er oder sie ist im Wesentliche für die Beobachtung eines identifizierten Risikos verantwortlich und auch für die Ergreifung von Maßnahmen zur Eindämmung von Gefahren zuständig.

    Die zweite Rolle ist die des Risikobearbeiters – eine mit der Ergreifung einer oder mehrerer Maßnahmen zur Behandlung eines bestimmten Risikos oder einer Risikogruppe beauftragte Person, die den Risikoeigentümer unterstützt und Weisungen von diesem entgegen nimmt. In vielen Unternehmen werden die beiden Rollen für entsprechende Risiken bzw. Risikogruppen in Personalunion ausgeführt. Nicht zu vernachlässigen ist eine prozessbegleitende Risikokommunikation, die die rechtzeitige Weiterleitung der relevanten Informationen an die jeweils Verantwortlichen sicherstellt und gleichzeitig das Risikobewusstsein innerhalb des Unternehmens stärken soll.

    Acuroc GmbH 

    Welche Rolle spielt die Risikowahrnehmung?

    Neben Softwareprogrammen sind oft Expertenmeinungen zur Einschätzung eines Risikos gefragt. Die Urteile von Experten genießen zu Recht Vertrauen – werden jedoch auch gern überschätzt. In diesem Zusammenhang lohnt ein Blick auf die vermeintliche Objektivität solcher interner Einschätzungen. Bei der Beurteilung, wie relevant und wahrscheinlich ein Risiko ist, spielen nämlich auch psychologische Aspekte eine bedeutende Rolle. Die Wahrnehmung von Risiken zeigt sich abhängig von persönlichen Erfahrungen, Erziehung, Moralvorstellung oder dem Bildungshintergrund. Es scheint nahezu unmöglich, eine Risikoeinschätzung rein rational und objektiv vorzunehmen. Die Theorie vom Homo oeconomicus, dem wirtschaftlich rational handelnden Menschen, scheint veraltet. Denn: Nahezu alle Entscheidungen werden intuitiv gefällt. Je leichter Informationen über Risiken verfügbar sind, desto wahrscheinlicher erscheinen sie. Präsente Risiken schätzen Beteiligte mit einer höheren Eintrittswahrscheinlichkeit ein, obwohl die Fakten dagegen sprechen. Die persönliche Einschätzung eines Risikos variiert stark, daher müssen Unternehmen Risiken mithilfe eines Managementprozesses erfassen, um abschließend die Eintrittswahrscheinlichkeiten abzuschätzen.

    Gemeinsame Risikokultur

    Zusammenfassend gilt: Ein gut strukturierter und methodisch aufgebauter Risikomanagementprozess generiert einen immensen Mehrwert für jedes Unternehmen. Er liefert nicht nur Daten zu möglichen Risiken, sondern sensibilisiert für die Stellschrauben, an denen die Unternehmensführung noch drehen kann. Ein weiterer Vorteil: Die Planungssicherheit verbessert sich bei gleichzeitiger Reduzierung der Risikokosten. Besteht eine gemeinsame Risikokultur, bleibt der Prozess über lange Zeit hinweg lebendig. Allerdings müssen Methoden und Analysen stets auf die Unternehmensgegebenheiten abgestimmt werden. Als fortlaufender Prozess gedacht, bildet das Risikomanagement eine wichtige Säule für jedes Unternehmen – vom Kleinstbetrieb bis zum internationalen Großkonzern.

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