Dem Burnout keine Chance geben

Ein Artikel aus ap-verlag.de

Dem Burnout keine Chance geben: Effektiv und stressarm arbeiten.

Ein wichtiger Anruf aus dem Ausland, parallel ein Meeting vorbereiten, nebenher drei Anfragen von Kollegen und dann noch ein voller Posteingang: ein Szenario, das weltweit Einzug in alle möglichen Branchen hält und die Stressbelastung deutlich erhöht. Die Arbeitswelt hat sich in den letzten zehn Jahren nachhaltig verändert – mit der Digitalisierung wachsen die Anforderungen nicht nur an die Unternehmen, sondern auch an deren Beschäftigte.

In nahezu allen Branchen ist Multitasking gefragt. Immer mehr Informationen strömen in immer kürzerer Zeit auf die Mitarbeiter ein. Dies führt ebenso wie die ständige Erreichbarkeit und ein hoher Lärmpegel in Großraumbüros langfristig zu Ineffizienz, verlangsamten Prozessen und im schlimmsten Falle zu Erkrankungen. Wenn der Druck im Job zu groß wird und Angestellte sich ihren Aufgaben nicht mehr gewachsen fühlen, unter Angstzuständen leiden, nicht mehr schlafen können und weniger leistungsfähig sind, folgt zwangsläufig meist die Diagnose: Burnout-Syndrom. Der Arbeitnehmer kann sich bei Überforderung nur sehr begrenzt selbst helfen. Deshalb müssen Unternehmen ihre Mitarbeiter unterstützen und den Stress im Arbeitsalltag so gering wie möglich halten. Das gelingt nur durch die Anpassung von Strukturen und Regeln an die agile Arbeitswelt. Über welche Möglichkeiten verfügen Chefs, um ihre Angestellten vor einem Burnout zu bewahren?

Störungen dominieren den Arbeitstag

Laut einer Studie der Techniker Krankenkasse gilt die Arbeit als Stressfaktor Nummer eins. Dazu kommt, dass die Befragten Stress und Druck als stetig zunehmende Faktoren empfinden. Auch für die Qualität der Arbeit hat dies negative Konsequenzen: Wer es kaum schafft, seine tägliche To-do-Liste abzuarbeiten, dem bleibt in der Regel keine Zeit für kreatives Denken oder strategische Überlegungen. Statt das große Ganze im Blick zu behalten, verlieren sich Beschäftigte im Kleinen.

Termindruck und ein hohes Arbeitstempo stressen sechs von zehn Berufstätigen, jeden zweiten belasten außerdem Unterbrechungen und Störungen.[1] Zusätzlich beeinträchtigt die permanente Informationsflut von innerhalb und außerhalb des Unternehmens den Arbeitsprozess. In Zeiten der Digitalisierung und der E-Mail-basierten Kommunikation strömen immer mehr Informationen in immer kürzerer Zeit auf die Mitarbeiter ein. Es müssen stetig mehr Aufgaben gleichzeitig wahrgenommen, eingeordnet und erledigt werden. Im Arbeitsalltag springen Mitarbeiter daher häufig von einer Rolle zur anderen. Die ständigen Unterbrechungen durch E-Mails, Telefonate und persönliche Ansprachen führen zu Ineffizienz und dem permanenten Gefühl der Überforderung.

Jeder Mitarbeiter wird bis zu 27-mal am Tag gestört, so das Ergebnis einer Studie [2]. Für jede Unterbrechung in einem Arbeitsprozess braucht der Mitarbeiter durchschnittlich 15 bis 20 Minuten, um sich wieder auf die ursprüngliche Aufgabe voll zu konzentrieren. Dies führt zu Stress, Konzentrationsschwäche und einer vermehrten Anfälligkeit für Erkrankungen wie Burnout und Depressionen.

Damit diese psychische Belastung sich nicht auf die Arbeit und Gesundheit auswirkt, muss die Ursache von Stress behandelt werden. Eine Untersuchung der schwedischen Universität Linköping [3] zeigte jüngst, dass das menschliche Gehirn gar nicht darauf ausgerichtet ist, gleichzeitig mehrere Dinge mit derselben Konzentration zu verarbeiten. Das Gehirn fokussiert sich demnach immer auf die gerade wichtigste Aufgabe. Nur die Abarbeitung einzelner Aufgaben nacheinander stellte sich als wirklich effektiv und produktiv heraus.

Rollenbesetzung ist Trumpf

Für eine Verminderung der psychischen Arbeitsbelastung der Mitarbeiter muss das Unternehmensmanagement vorbeugende Maßnahmen ergreifen. Eine Möglichkeit ist die regelmäßige externe oder interne Analyse der Mitarbeiterauslastung. Darüber hinaus hilft ein rollenbasierter Ansatz, der der permanenten Informationsflut und dem damit einhergehenden Stress entgegenwirkt. Mithilfe einer klaren Rollenverteilung und Kommunikationsvereinbarungen weiß etwa jeder Mitarbeiter, wann welcher Kollege gerade welcher Aufgabe nachgeht.

Der Arbeitnehmer selbst teilt über das im rollenbasierten Ansatz verwendete Tool ebenfalls seine eigenen Aufgaben den Kollegen mit. Das Setzen von Zeitfenstern für die jeweilige Aufgabe ist eine der elementaren Voraussetzungen, wobei der Mitarbeiter den Wunsch vermitteln kann, bei der Bearbeitung nicht gestört zu werden. So weiß auch jeder Arbeitskollege, wann die anderen Teammitglieder ansprechbar sind und wann nicht. Trotzdem muss in Zeiten der Digitalisierung die Abteilung für Anfragen von außen und innen offen bleiben.

Gleichzeitig liefert die Methode Transparenz bezüglich der Auslastung des einzelnen Mitarbeiters, sodass der Teamleiter steuernd und regulierend eingreifen kann. Die ausbleibenden Unterbrechungen führen zu mehr Effizienz und steigern letztlich auch die Produktivität im Unternehmen. Zudem bietet rollenbasiertes Arbeiten durch entsprechend gesetzte Phasen Freiraum für innovative Ideen und Kreativität. Die Mitarbeiter werden so in das Unternehmen mit eingebunden und fühlen sich befähigt, an der Entwicklung des Betriebs teilzuhaben.

Vorbilder gefragt

Gesunde, zufriedene Mitarbeiter sind der Schlüssel für ein erfolgreiches Unternehmen: Die Führungsebene sollte bereits vorbeugend Maßnahmen ergreifen, um ihre Mitarbeiter zu schützen und gleichzeitig die Wirtschaftskraft des Unternehmens zu erhalten und auszubauen.

Idealerweise überprüft das Management regelmäßig die tatsächliche Auslastung der einzelnen Mitarbeiter und lässt gegebenenfalls die Situation zusätzlich von einem Dienstleister unvoreingenommen von außen beurteilen. Multitasking und zu hohe Anforderungen sollten dabei stets durch klar definierte Ziele und eine bestmögliche Fokussierung ersetzt werden. Die aufgestellten Rahmenbedingungen gilt es für die Gesamtorganisation zu übernehmen. Sie betreffen sowohl die Mitarbeiter als auch die Führungsetage des Unternehmens.

Hier muss die Managementebene ihrer Vorbildfunktion gerecht werden. Dies gelingt nur, wenn Führungskräfte das Konzept aktiv leben und so in der Lage sind, die Belegschaft gedanklich mitzunehmen. Denn nicht nur Unternehmen brauchen einen klaren Fokus und erreichbare Zielsetzungen – auch die einzelnen Mitarbeiter. Allein die Führungsebene ist fähig, die Leistungskultur im jeweiligen Unternehmen grundlegend zu beeinflussen: Realistische Arbeitsziele und eine klare Rollenverteilung schaffen ein besseres, gesünderes Arbeitsklima.

Der Individualität Rechnung tragen

Unternehmen sind angehalten, sich aktiv mit den digitalen Herausforderungen und dem damit einhergehenden Einfluss auf die Belegschaft und die Arbeitswelt auseinanderzusetzen. Eine strukturierte Rollenverteilung bietet den Mitarbeitern effektive und stressarme Arbeits- und Rahmenbedingungen. Langfristig zahlt sich dies in höherer Effizienz, gesteigerter Produktivität, Qualität und geschonter Gesundheit der Arbeitnehmer aus. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ist jedes Unternehmen auf motivierte und gesunde Arbeitskräfte angewiesen. Dennoch sollten Firmen bei der Anpassung der Rahmenbedingungen bedenken, dass jeder Einzelne anders mit Stress, wachsenden Herausforderungen und Multitasking umgeht. Daher muss der Rahmen für die Gesamtorganisation auf Abteilungs- und Teamebene individuell angepasst werden. Das Rad der Digitalisierung lässt sich nicht zurückdrehen – Unternehmen müssen sich an die neuen Bedingungen anpassen und ihre Mitarbeiter vor den negativen Veränderungen schützen.

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ITSM Group und Acuroc kooperieren bei der digitalen Transformation

Ein Artikel aus www.firmenpresse.de

Ziel ist die gemeinsame Entwicklung von Consulting-Lösungen zur End-to-End-Digitalisierung von Produkten und Services.

Zur Anreicherung und Ergänzung der Kompetenzen in der digitalen Transformation ist die ITSM Group im Rahmen ihrer Wachstumsstrategie eine Kooperation mit dem Beratungshaus Acuroc eingegangen. Durch ihren jeweils ganzheitlichen Ansatz verfügen beide Unternehmen über eine ähnlich gelagerte Lösungsphilosophie.

„Die digitale Transformation ist ein sehr facettenreiches Thema, das in den Unternehmen mit einem ebenso vielfältigen Veränderungsbedarf einhergeht. Je vielschichtiger sich das Kompetenzprofil des Beratungspartners darstellt, desto innovativere und wirkungsvollere Mehrwertlösungen können für die Kunden auch entwickelt werden“, begründet Siegfried Riedel, CEO der ITSM Group, die Zusammenarbeit mit Acuroc. Dies könne bereits durch eine geschickte Verknüpfung bei geringfügigen Anreicherungen vorhandener Technologien geschehen.

Von wesentlicher Bedeutung ist bei der Entwicklung zukunftssicherer Lösungskonzepte eine Symbiose von herkömmlichen Prozesskompetenzen und den neuen Digitalisierungsthemen. „Die Implementierung, Standardisierung und Automatisierung von Prozessen stellt seit über zwei Jahrzehnten unsere DNA dar, sie ist damit auch die Basis für die kundengerechte Konzeption von End-to-End-Lösungen für die Service- und Prozessdigitalisierung“, betont der Consultant. Zu den eigenen Besonderheiten gehöre dabei, dass diese Dualität von herkömmlichen und zukünftigen Prozesskompetenzen nicht künstlich gestaltet wurde, sondern sie sich generisch aus den bisherigen Methoden und Erfahrungen entwickelt habe. „Dadurch erzielen wir bei unseren strategischen und operativen Lösungen eine wesentlich tragfähigere und nutzensteigerndere Substanz als üblich“, erläutert Riedel.

Diese Expertise wird im Rahmen der Kooperation durch Kompetenzen von Acuroc gezielt ergänzt. Dazu gehören die digitale Standortbestimmung im Rahmen eines Readiness Checks, das Technologie-Scouting und der Business-Radar als spezifische Analyse- und Planungsmethoden. So werden die Innovationen optimal unterstützt und neue Business-Modelle erarbeitet. Ziel der Zusammenarbeit ist die gemeinsame Entwicklung neuer Consulting-Lösungen zur End-to-End-Digitalisierung von Produkten und Services für erfolgreiche digitale Transformationsprojekte der Kunden.

„Durch die Zusammenarbeit können wir die gesamten relevanten Fachelemente zur erfolgreichen, nachhaltigen Digitalen Transformation mit jeweils hohen Kompetenzen abbilden“, beschreibt Dr. Consuela Utsch, Geschäftsführerin der Acuroc GmbH, den Nutzen. Dazu gehörten die kreative Ideenentwicklung, technische Konzepte und Prozessgestaltung ebenso dazu wie der Organisations- und Kulturwandel bis zum Enabling der Mitarbeiter. „Der Mehrwert der Kooperation für die Kunden besteht darin, dass sie Digitalisierungslösungen aus einem Guss erhalten.“

Über die ITSM Group
Die ITSM Consulting GmbH als Kopf der ITSM Group wurde im Jahr 2000 gegründet und ist heute eines der führenden deutschen und international tätigen Beratungshäuser. Ihre besondere Expertise erleben die Kunden vor allem in den Bereichen IT-Service-Management-, IT-Governance- und Organisationsberatung sowie der Plattform-Unterstützung und den ITSM-Schulungen. Zusätzlich zur Gruppe gehören vier weitere 100%-Tochtergesellschaften: Die ITSM-Solutions GmbH konzentriert sich auf die Erbringung von Projektmanagement-Services, während sich die ITSM Trusted Quality GmbH in Deutschland sowie die Trusted-Quality-Gesellschaften in Österreich und der Schweiz auf Beratungsleistungen im Umfeld des Security Managements fokussiert haben. www.itsmgroup.de

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ITSM Group und Acuroc kooperieren bei der digitalen Transformation

Ein Artikel aus ITSM Group

Ziel ist die gemeinsame Entwicklung von Consulting-Lösungen zur End-to-End-Digitalisierung von Produkten und Services. Beide Beratungshäuser verfügen über eine ganzheitliche Lösungsphilosophie.

(Bodenheim, 15.08.2018) Zur Anreicherung und Ergänzung der Kompetenzen in der digitalen Transformation ist die ITSM Group im Rahmen ihrer Wachstumsstrategie eine Kooperation mit dem Beratungshaus Acuroc eingegangen. Durch ihren jeweils ganzheitlichen Ansatz verfügen beide Unternehmen über eine ähnlich gelagerte Lösungsphilosophie.

„Die digitale Transformation ist ein sehr facettenreiches Thema, das in den Unternehmen mit einem ebenso vielfältigen Veränderungsbedarf einhergeht. Je vielschichtiger sich das Kompetenzprofil des Beratungspartners darstellt, desto innovativere und wirkungsvollere Mehrwertlösungen können für die Kunden auch entwickelt werden“, begründet Siegfried Riedel, CEO der ITSM Group, die Zusammenarbeit mit Acuroc. Dies könne bereits durch eine geschickte Verknüpfung bei geringfügigen Anreicherungen vorhandener Technologien geschehen.

Von wesentlicher Bedeutung ist bei der Entwicklung zukunftssicherer Lösungskonzepte eine Symbiose von herkömmlichen Prozesskompetenzen und den neuen Digitalisierungsthemen. “Die Implementierung, Standardisierung und Automatisierung von Prozessen stellt seit über zwei Jahrzehnten unsere DNA dar, sie ist damit auch die Basis für die kundengerechte Konzeption von End-to-End-Lösungen für die Service- und Prozessdigitalisierung”, betont der Consultant. Zu den eigenen Besonderheiten gehöre dabei, dass diese Dualität von herkömmlichen und zukünftigen Prozesskompetenzen nicht künstlich gestaltet wurde, sondern sie sich generisch aus den bisherigen Methoden und Erfahrungen entwickelt habe. “Dadurch erzielen wir bei unseren strategischen und operativen Lösungen eine wesentlich tragfähigere und nutzensteigernde Substanz als üblich”, erläutert Riedel.

Diese Expertise wird im Rahmen der Kooperation durch Kompetenzen von Acuroc gezielt ergänzt. Dazu gehören die digitale Standortbestimmung im Rahmen eines Readiness Checks, das Technologie-Scouting und der Business-Radar als spezifische Analyse- und Planungsmethoden. So werden die Innovationen optimal unterstützt und neue Business-Modelle erarbeitet. Ziel der Zusammenarbeit ist die gemeinsame Entwicklung neuer Consulting-Lösungen zur End-to-End-Digitalisierung von Produkten und Services für erfolgreiche digitale Transformationsprojekte der Kunden.

„Durch die Zusammenarbeit können wir die gesamten relevanten Fachelemente zur erfolgreichen, nachhaltigen Digitalen Transformation mit jeweils hohen Kompetenzen abbilden“, beschreibt Dr. Consuela Utsch, Geschäftsführerin der Acuroc GmbH, den Nutzen. Dazu gehörten die kreative Ideenentwicklung, technische Konzepte und Prozessgestaltung ebenso dazu wie der Organisations- und Kulturwandel bis zum Enabling der Mitarbeiter. „Der Mehrwert der Kooperation für die Kunden besteht darin, dass sie Digitalisierungslösungen aus einem Guss erhalten.“

Über die ITSM Group
Die ITSM Consulting GmbH als Kopf der ITSM Group wurde im Jahr 2000 gegründet und ist heute eines der führenden deutschen und international tätigen Beratungshäuser. Ihre besondere Expertise erleben die Kunden vor allem in den Bereichen IT-Service-Management-, IT-Governance- und Organisationsberatung sowie der Plattform-Unterstützung und den ITSM-Schulungen. Zusätzlich zur Gruppe gehören vier weitere 100%-Tochtergesellschaften: Die ITSM-Solutions GmbH konzentriert sich auf die Erbringung von Projektmanagement-Services, während sich die ITSM Trusted Quality GmbH in Deutschland sowie die Trusted-Quality-Gesellschaften in Österreich und der Schweiz auf Beratungsleistungen im Umfeld des Security Managements fokussiert haben. www.itsmgroup.de

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HR in Zeiten agiler Organisation

Ein Artikel aus chefbuero.de

In der modernen Geschäftswelt führt kaum ein Weg an einer agilen Organisation für Unternehmen vorbei – darüber sind sich zahlreiche Manager einig. Dennoch scheitern viele Betriebe an der Umsetzung.

Dabei profitieren die Verantwortlichen beispielsweise von dem Aspekt, frühzeitig auf Kundenwünsche sowie unerwartete Herausforderungen reagieren zu können. Eines der Kriterien, die für Unternehmen auf einem sich stetig wandelnden digitalen Markt von großer Bedeutung sind. „Ein häufiger Grund für das Ausbleiben der erwünschten Ergebnisse ist die mangelnde Berücksichtigung eines übergreifenden Community-Managements“, so Dr. Consuela Utsch (Bild), Geschäftsführerin der Acuroc GmbH sowie AQRO GmbH und Expertin für Human Resource Management. „Dabei beeinflussen moderne Technologien und die digitale Transformation nicht nur Geschäftsprozesse, sondern insbesondere, wie Mitarbeiter und Teams zusammenarbeiten.“

Potenziale von Communitys ausschöpfen

Unternehmen weltweit müssen ihre Struktur an die modernen Gegebenheiten anpassen. Dazu zählt vor allem die flexible, offene Ausrichtung bezüglich der Bearbeitung von Fragen und Themen. „Oftmals existieren in Unternehmen parallele Organisationsformen, die ein übergreifendes Community-Management nur schwer ermöglichen“, so Utsch. „Aufgrund fehlender Transparenz entstehen weder Struktur noch Übersicht, welcher Mitarbeiter zu welchem Zeitpunkt an welchen Aufgaben arbeitet und in welcher Community involviert ist. So bleiben zahlreiche Potenziale unausgeschöpft.“ Zudem beanspruchen verschiedene Teams und Abteilungen oftmals zeitgleich das Know-how und die Kapazitäten eines Kollegen. Das belastet wiederum den Arbeitnehmer, sodass dieser nur unter Druck im Rahmen einer Community mitarbeiten kann, was zudem seine Kreativität und Innovationskraft lähmt. „Häufig werden Community-Aktivitäten als überflüssig, zumindest aber als weniger wichtig angesehen, sodass diese als erstes gestrichen werden“, weiß die Acuroc-Geschäftsführerin. „Das führt zu einem großen Potenzialverlust für Ideen, die eine Organisation weiter bringen würden. Community-Management ist demnach in Zeiten schnellen Wandels und digitaler Transformation absolut unabdingbar für Unternehmen, um im Wettbewerb zu bestehen.“

Klare Rollenverteilung

Während zahlreiche Betriebe noch als Matrix-Organisation agieren, bieten Formen wie die Netzwerk-Organisation Unternehmen neue Chancen, auf die schnelllebigen Veränderungen zu reagieren und so den modernen Kundenanforderungen nachzukommen. „Manager sind angehalten, in den sogenannten Community-Gedanken zu gehen und sich in Richtung Netzwerk zu orientieren“, erklärt die Acuroc-Geschäftsführerin. „Diese Struktur ist für Betriebe besonders schnell und einfach erreichbar, wenn sie die passende Unterstützung haben. Eine derartige Unterstützung erhalten sie beispielsweise durch rollenbasierte Ansätze wie AQRO.“ Durch die entstehende klare Rollenverteilung sowie das Aufstellen von Kommunikationsvereinbarungen entwickelt sich die benötigte Transparenz für übergreifendes Community-Management. Mitarbeiter wissen, wann welcher Kollege gerade in der Community arbeitet und respektieren diese Aktivitäten als ebenso wichtig wie das Tagesgeschäft. „Involviert sich ein Kollege beispielsweise zwei Tage pro Woche in Communitys, dann ist ersichtlich, in welchem Maß er über Freiräume für andere Themen verfügt“, so Utsch. „Diesen Freiraum kann der Mitarbeiter selbstständig gestalten und entscheiden, für welche weiteren Aufgaben aus dem Tagesgeschäft er die Zeit nutzt.“ Insbesondere können so die notwendigen Freiräume für Innovationen oder Projekte mit Community-Beteiligung berücksichtigt und verwendet werden. Dabei ist es wichtig, dass der Mitarbeiter über längere Zeitfenster verfügt – denn nur wenn Communitys über einen größeren Zeitraum gemeinsam arbeiten, kann Schwarmintelligenz entstehen und neue Produkte und Services hervorbringen.

Community-Arbeit ermöglichen

Elementare Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz rollenbasierten Arbeitens ist das Setzen von Zeitfenstern für die jeweilige Tätigkeit. Hierbei kann der Mitarbeiter zudem den Wunsch vermitteln, bei der Ausübung der entsprechenden Tätigkeit nicht gestört werden zu wollen. Das verschafft auch den Kollegen die Übersicht, wann die anderen Teammitglieder ansprechbar sind und wann nicht. Gleichzeitig erhalten Führungskräfte die Chance, die Auslastung des einzelnen Mitarbeiters zu überblicken, sodass der Teamleiter steuernd und regulierend eingreifen kann. Vorteile, von denen sowohl die Belegschaft selbst als auch die Vorgesetzten profitieren, denn die ausbleibenden Unterbrechungen führen zu mehr Effizienz, Fokussierung und steigern letztlich die Kreativität sowie Produktivität im Unternehmen – und erhöhen zudem die Motivation der Arbeitnehmer durch das Schaffen von störungs- und stressfreiem Arbeiten.

Mitarbeiter in die Community-Arbeitsweise mitnehmen

Für ein erfolgreiches Ineinandergreifen der Prozesse, der Organisationsform sowie des rollenbasierten Arbeitens müssen die Verantwortlichen die entsprechenden Weichen stellen, indem sie den Mitarbeitern durch die Vermittlung neuer Methoden und Kompetenzen die notwendigen Mittel mitgeben. So erhalten sie beispielsweise mithilfe von DevOps die benötigte Beschleunigung der internen und der externen Vorgänge, während Methoden wie Scrum agile Projektstrukturen fördern. Dabei sollte stets die Steuerbarkeit durch das Management auf Basis von Transparenz gegeben sein. Sowohl Belegschaft als auch Management müssen während der gesamten Umsetzung und darüber hinaus an einem Strang ziehen. Hier setzt die Führungsebene an, indem sie die Mitarbeiter in alle Veränderungsprozesse einbezieht. „Nur wenn die Belegschaft sich auf diesen Wandel einlässt, ist eine effiziente Durchführung möglich“, betont Utsch. „Denn fest steht: Mitarbeiter müssen in der heutigen digitalen Arbeitswelt lernen, sich aktiv, änderungsoffen und innovativ einzubringen.“

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Communitys auf dem Vormarsch

Ein Artikel aus it-daily.net

In der modernen Geschäftswelt führt kaum ein Weg an einer agilen Organisation für Unternehmen vorbei – darüber sind sich zahlreiche Manager einig. Dennoch scheitern viele Betriebe an der Umsetzung.

Dabei profitieren die Verantwortlichen beispielsweise von dem Aspekt, frühzeitig auf Kundenwünsche sowie unerwartete Herausforderungen reagieren zu können. Eines der Kriterien, die für Unternehmen auf einem sich stetig wandelnden digitalen Markt von großer Bedeutung sind. „Ein häufiger Grund für das Ausbleiben der erwünschten Ergebnisse ist die mangelnde Berücksichtigung eines übergreifenden Community-Managements“, so Dr. Consuela Utsch (Bild), Geschäftsführerin der Acuroc GmbH sowie AQRO GmbH und Expertin für Human Resource Management. „Dabei beeinflussen moderne Technologien und die digitale Transformation nicht nur Geschäftsprozesse, sondern insbesondere, wie Mitarbeiter und Teams zusammenarbeiten.“

Potenziale von Communitys ausschöpfen

Unternehmen weltweit müssen ihre Struktur an die modernen Gegebenheiten anpassen. Dazu zählt vor allem die flexible, offene Ausrichtung bezüglich der Bearbeitung von Fragen und Themen. „Oftmals existieren in Unternehmen parallele Organisationsformen, die ein übergreifendes Community-Management nur schwer ermöglichen“, so Utsch. „Aufgrund fehlender Transparenz entstehen weder Struktur noch Übersicht, welcher Mitarbeiter zu welchem Zeitpunkt an welchen Aufgaben arbeitet und in welcher Community involviert ist. So bleiben zahlreiche Potenziale unausgeschöpft.“ Zudem beanspruchen verschiedene Teams und Abteilungen oftmals zeitgleich das Know-how und die Kapazitäten eines Kollegen. Das belastet wiederum den Arbeitnehmer, sodass dieser nur unter Druck im Rahmen einer Community mitarbeiten kann, was zudem seine Kreativität und Innovationskraft lähmt. „Häufig werden Community-Aktivitäten als überflüssig, zumindest aber als weniger wichtig angesehen, sodass diese als erstes gestrichen werden“, weiß die Acuroc-Geschäftsführerin. „Das führt zu einem großen Potenzialverlust für Ideen, die eine Organisation weiter bringen würden. Community-Management ist demnach in Zeiten schnellen Wandels und digitaler Transformation absolut unabdingbar für Unternehmen, um im Wettbewerb zu bestehen.“

Klare Rollenverteilung

Während zahlreiche Betriebe noch als Matrix-Organisation agieren, bieten Formen wie die Netzwerk-Organisation Unternehmen neue Chancen, auf die schnelllebigen Veränderungen zu reagieren und so den modernen Kundenanforderungen nachzukommen. „Manager sind angehalten, in den sogenannten Community-Gedanken zu gehen und sich in Richtung Netzwerk zu orientieren“, erklärt die Acuroc-Geschäftsführerin. „Diese Struktur ist für Betriebe besonders schnell und einfach erreichbar, wenn sie die passende Unterstützung haben. Eine derartige Unterstützung erhalten sie beispielsweise durch rollenbasierte Ansätze wie AQRO.“ Durch die entstehende klare Rollenverteilung sowie das Aufstellen von Kommunikationsvereinbarungen entwickelt sich die benötigte Transparenz für übergreifendes Community-Management. Mitarbeiter wissen, wann welcher Kollege gerade in der Community arbeitet und respektieren diese Aktivitäten als ebenso wichtig wie das Tagesgeschäft. „Involviert sich ein Kollege beispielsweise zwei Tage pro Woche in Communitys, dann ist ersichtlich, in welchem Maß er über Freiräume für andere Themen verfügt“, so Utsch. „Diesen Freiraum kann der Mitarbeiter selbstständig gestalten und entscheiden, für welche weiteren Aufgaben aus dem Tagesgeschäft er die Zeit nutzt.“ Insbesondere können so die notwendigen Freiräume für Innovationen oder Projekte mit Community-Beteiligung berücksichtigt und verwendet werden. Dabei ist es wichtig, dass der Mitarbeiter über längere Zeitfenster verfügt – denn nur wenn Communitys über einen größeren Zeitraum gemeinsam arbeiten, kann Schwarmintelligenz entstehen und neue Produkte und Services hervorbringen.

Community-Arbeit ermöglichen

Elementare Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz rollenbasierten Arbeitens ist das Setzen von Zeitfenstern für die jeweilige Tätigkeit. Hierbei kann der Mitarbeiter zudem den Wunsch vermitteln, bei der Ausübung der entsprechenden Tätigkeit nicht gestört werden zu wollen. Das verschafft auch den Kollegen die Übersicht, wann die anderen Teammitglieder ansprechbar sind und wann nicht. Gleichzeitig erhalten Führungskräfte die Chance, die Auslastung des einzelnen Mitarbeiters zu überblicken, sodass der Teamleiter steuernd und regulierend eingreifen kann. Vorteile, von denen sowohl die Belegschaft selbst als auch die Vorgesetzten profitieren, denn die ausbleibenden Unterbrechungen führen zu mehr Effizienz, Fokussierung und steigern letztlich die Kreativität sowie Produktivität im Unternehmen – und erhöhen zudem die Motivation der Arbeitnehmer durch das Schaffen von störungs- und stressfreiem Arbeiten.

Mitarbeiter in die Community-Arbeitsweise mitnehmen

Für ein erfolgreiches Ineinandergreifen der Prozesse, der Organisationsform sowie des rollenbasierten Arbeitens müssen die Verantwortlichen die entsprechenden Weichen stellen, indem sie den Mitarbeitern durch die Vermittlung neuer Methoden und Kompetenzen die notwendigen Mittel mitgeben. So erhalten sie beispielsweise mithilfe von DevOps die benötigte Beschleunigung der internen und der externen Vorgänge, während Methoden wie Scrum agile Projektstrukturen fördern. Dabei sollte stets die Steuerbarkeit durch das Management auf Basis von Transparenz gegeben sein. Sowohl Belegschaft als auch Management müssen während der gesamten Umsetzung und darüber hinaus an einem Strang ziehen. Hier setzt die Führungsebene an, indem sie die Mitarbeiter in alle Veränderungsprozesse einbezieht. „Nur wenn die Belegschaft sich auf diesen Wandel einlässt, ist eine effiziente Durchführung möglich“, betont Utsch. „Denn fest steht: Mitarbeiter müssen in der heutigen digitalen Arbeitswelt lernen, sich aktiv, änderungsoffen und innovativ einzubringen.“

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