Gut gerüstet ins digitale Zeitalter

Ein Artikel aus beste-mittelstandsberater.de

Industrie 4.0, Cloud-Computing und Big Data verändern Produktionsabläufe, Prozesse und die innerbetriebliche Kommunikation grundlegend. Wie sollten Unternehmen sich dem anpassen, welche neuen Wege beschreiten sie am besten? Die ACUROC GmbH liefert ihren Kunden aus Mittelstand und Großindustrie individuelle Antworten auf diese Fragen. Dabei spielt nicht nur das Thema IT in seiner gesamten Bandbreite eine wesentliche Rolle, ebenso große Bedeutung messen die Consultants dem Faktor Mensch bei.

Für ihre Mandanten beleuchten und unterstützen die Managementberater aus Idstein alle von der digitalen Transformation berührten Bereiche, unter anderem die Unternehmenskultur, technische sowie prozessuale Aspekte und die Frage nach den Änderungen für die Mitarbeiter. Hinzu kommen Themen wie IT-Betriebs-Excellence, Governance und Servicemanagement. Geschäftsführerin Dr. Consuela Utsch bringt ihre Philosophie auf den Punkt: „Wir leisten pragmatische, nachhaltig wirksame Unterstützung. Unseren Erfolg messen Kunden am Erreichen vorab gemeinsam vereinbarter Ergebnisse.“ Sie ergänzt: „Know-how transferieren wir so, dass der Kunde anschließend alle weiteren Schritte ohne unsere Hilfe gehen kann. Mit jedem von uns unterstützten Projekt wird er auf diese Weise kompetenter und professioneller.“

Zuerst den gegenwärtigen Zustand bestimmen

2017 hat ACUROC einen sogenannten Readiness-Check entwickelt, anhand dessen sich der Reifegrad von Firmen hinsichtlich der Digitalisierung ermitteln lässt – unter Berücksichtigung aller Themenschwerpunkte wie Kultur, Mitarbeitersituation, Innovationskraft und Technologie. Ergänzend bieten die Experten „Trendscouting“ an: einen Service, der die Kunden regelmäßig über neue technologische Entwicklungen und deren Einsatzmöglichkeiten informiert.

Patentierte Lösung für Human Resources Management

Viel Erfolg haben die Berater mit ihrer weltweit geschützten AQRO-Methode („Active Qualified Human Resource Organization“). Abteilungen jeder Größe können diese als Turbo für Teamarbeit einsetzen. So wird ungestörtes, fokussiertes Arbeiten bei klaren Verantwortlichkeiten sowie eine höhere Transparenz bezüglich der Arbeitsbelastung des Einzelnen ermöglicht. Bereits 65 Unternehmen nutzen die Methode erfolgreich. „Die Entwicklung ist positiv“, freut sich Dr. Consuela Utsch. „Derzeit entwickeln wir branchenspezifische Templates, damit Kunden AQRO künftig selbst implementieren können.“

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ACUROC GMBH AUSGEZEICHNET

ACUROC GmbH wurde zum 9.-ten Mal in Folge als Top Consultant ausgezeichnet

Bild: KD Busch / compamedia 

Die Acuroc GmbH ist Top Consultant 2018 – und erhielt damit als einzige Unternehmens­beratung in Deutschland zum neunten Mal die begehrte und wichtige Auszeichnung für mittelstands­orientierte Berater. Den Preis übergab Top-Consultant-Mentor und Bundespräsident a. D. Christian Wulff im Rahmen der feierlichen Preis­verleihung am 29. Juni 2018 auf dem 5. Deutschen Mittelstands-Summit in Ludwigsburg. „Die erneute Top-Consultant-Auszeichnung dokumentiert die Nachhaltigkeit unserer Herangehens­weise und zeigt, dass wir uns mit der Methode auf die Anforderungen des digitalen Wandels einstellen“, so Dr. Consuela Utsch, Geschäfts­führerin der Acuroc GmbH und AQRO GmbH. „Das spornt uns an, auch zukünftig unsere Beratungs­qualität weiter zu erhöhen.“ Die Ehrung dient vor allem Klein- und mittel­ständischen Unternehmen als Navigations­hilfe bei der Suche nach einem passenden Berater. Grundlage für die Auszeichnung bildet eine Kunden­befragung auf wissen­schaftlicher Basis.

EHRLICHKEIT WÄHRT AM LÄNGSTEN

Bereits seit 2010 kürt Top Consultant die besten Berater für den Mittelstand. „Auf einem stetig wachsenden und sich verändernden Markt ist es eine große Herausforderung für Unternehmen, sich zu etablieren und herauszustechen“, erläutert Utsch. „Hier setzt das Top-Consultant-Siegel an und zeichnet jene Berater aus, die bei ihren Kunden nachweislich hervorragende Arbeit leisten. Dass wir diese Auszeichnung nun schon zum neunten Mal in Folge erhalten, freut uns in diesem Zusammenhang umso mehr.“ Seit über 25 Jahren berät die Acuroc GmbH national und international tätige mittelständische Unternehmen und die Großindustrie. Dabei versteht sie sich als Schnittstelle zwischen der Geschäftsführung und der Abteilungsleitung des jeweiligen Betriebs. Mit der eigens entwickelten Methode AQRO legt die Acuroc GmbH besonderen Wert auf die Einbindung der Mitarbeiter und des mittleren Managements in alle Veränderungsprozesse. „In der heutigen digitalen Zeit ist es von großer Wichtigkeit, die Nachhaltigkeit von Veränderungen erfolgreich ins Unternehmen zu integrieren“, so Utsch. „Diese auch im Alltag zu leben, sollte immer das vorrangige Ziel sein. Dabei schätzen Kunden vor allem unsere Ehrlichkeit. Wir gehen die Projekte lieber Schritt für Schritt an, als die Beteiligten zu überfordern.“

SEHR GUTE ERGEBNISSE ZÄHLEN

Im Auftrag der compamedia GmbH befragt die Wissenschaftliche Gesellschaft für Management und Beratung, kurz WGMB, Referenzkunden der teilnehmenden Beratungsunternehmen. In Verbindung mit weiteren Informationen über die jeweiligen Betriebe werten die wissenschaftlichen Leiter des Projekts, Prof. Dr. Dietmar Fink und Bianka Knoblach, die Ergebnisse aus. Dabei wird das Top-Consultant-Siegel nur dann verliehen, wenn das Beratungsunternehmen ein sehr gutes oder gutes Ergebnis erzielt. Die Auszeichnung erfolgt in den Kategorien Personal-, Management-, IT- und technische Beratung sowie Organisationsentwicklung. Die Acuroc GmbH erhielt den Preis in den Kategorien „TOP IT Berater“ und „TOP Managementberater“ und war an 4.-ter Stelle im Ranking. Insgesamt erhielten in diesem Jahr 72 Unternehmen die begehrte Auszeichnung.

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Was Unternehmen beachten müssen

Ein Artikel aus computerwoche.de

Lesen Sie, wie Unternehmen mittels Risikomanagement Risiken aufspüren, analysieren und einschätzen können.

In Groß ist ein effektives institutionalisiertes Risikomanagement gang und gäbe, kleine und mittelständische Unternehmen hinken häufig noch deutlich hinterher. Etwa die Hälfte der mittelständischen Unternehmungen verfügt nicht über ein institutionalisiertes Risikomanagementsystem und sieht dies eher als Aufgabe der operativen Bereiche, nicht als eine Aufgabe der Geschäftsführung an.

Jedoch betreffen die wesentlichen ökonomischen Herausforderungen und Veränderungen unserer Zeit alle Unternehmen: kurze Produktlebenszyklen, schwer prognostizierbare Veränderungen im Kaufverhalten der Kunden, steigende Wettbewerbsintensität und neue Player am Markt, welche mit disruptiven Ideen ganze Branchen bedrohen. Nur wer Märkte beobachtet, Analysen auswertet und Kunden befragt, kann Risiken und Chancen ausloten und strategische Anpassungen vornehmen.

Erkennen, beobachten und bewerten externer Risiken wie Kundenwünsche oder Marktentwicklung bilden die Grundlage jeder erfolgreichen Weiterentwicklung des Geschäftsfeldes mit seinen Services und Produkten. Entsprechende Frühwarnsysteme sind von entscheidender Bedeutung für die Zukunftssicherheit und Existenz eines Betriebes. Ein gutes Risikomanagementsystem sollte immer die individuellen Strukturen, Prozesse, den Betrieb und die Projekte des Unternehmens abbilden. Doch wie definiert sich Risikomanagement überhaupt und wie gestaltet sich der fortlaufende Prozess?

1. Risikomanagement – eine Definition

Jede unternehmerische Tätigkeit bedeutet ein Wagnis. Die Messung und Steuerung aller Risiken bezüglich der relevanten Themen, Prozesse und Systeme im Unternehmen wird als Risikomanagement bezeichnet. Hier geht es zusammengefasst um das planmäßige und systematische Identifizieren, Analysieren und Bewerten von Risiken in einer Organisation.

Es handelt sich jedoch um keinen abgeschlossenen Prozess, sondern um einen fortlaufenden, der immer wieder von Neuem beginnt. Mithilfe des Risikomanagements soll die Führungsebene Risiken, die den Erfolg oder Bestand der Organisation gefährden können, frühzeitig erkennen und bewältigen – und das bei gleichzeitiger Optimierung des Ertrages.

Diese Managementaufgaben sind Teil der Unternehmensführung. Ziel ist dabei aber nie die Eliminierung sämtlicher Risiken, da sonst auch erfolgsversprechende Chancen verpasst werden könnten. Es geht vielmehr darum, ein optimales Verhältnis zwischen Chancen und Risiken zu finden. Um die risikorelevanten Unternehmensbereiche identifizieren und systematisch erfassen zu können, ist die Implementierung eines Risikomanagements unabdingbar.

Neben dem im ganzen Unternehmen verankerten Prozess gibt es noch das Risikomanagement als Teildisziplin im Rahmen des Projektmanagements. Die Notwendigkeit eines Risikomanagements ergibt sich auch aus einer Reihe gesetzlicher Bestimmungen. Durch die Regelungen des 1998 in Kraft getretenen Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich ist die Bedeutung eines institutionalisierten Risikomanagements besonders hervorgehoben. So hat die Führungsebene nach § 91 II AktG „geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“. Diese Verpflichtung umfasst den Betrieb eines dazugehörigen entsprechenden Systems, das sich am allgemeinen Führungsprozess orientiert und in einzelne Phasen unterteilbar ist.

Wie läuft ein Risikomanagementprozess ab?

Über die gesamte Lebensdauer einer Organisation kommt der Risikomanagementprozess zur Anwendung und lässt eine Kultur der Risikolenkung entstehen. Für die praktische, nachhaltige Umsetzung ist es unerlässlich, dass der Risikomanagementprozess in der Organisation verankert ist, die notwendige Risikoaffinität bei den Mitarbeitern ausgebildet wird und sich Risikomanagement so zu einem Teil der Unternehmenskultur zu entwickeln. Der Prozess beschreibt einen dynamischen Vorgang, der sich in Teilprozesse aufspaltet. Grundsätzlich lassen sich die vier Phasen der Risikoidentifikation, -bewertung, -steuerung/-planung und -kontrolle unterscheiden.

Wie funktioniert die Risikoidentifikation?

Im ersten Schritt des Risikomanagementprozesses werden alle möglichen aktuellen sowie zukünftigen Risiken identifiziert und anschließend systematisiert. Diese Identifikation bildet die Grundlage für einen effektiven Umgang mit Risikopotenzialen. Ihr Ergebnis ist entscheidend für die folgenden Prozessschritte. Abhängig von den unternehmerischen Besonderheiten zeigen sich die Risikoarten und ihre jeweilige Bedeutung für die Existenz des Unternehmens.

Zahlreiche Instrumente helfen, die Risiken zu identifizieren: Unternehmens- und Umweltanalysen, Befragungen der , Fehlerbaum- oder Flow-Chart-Analysen. Mithilfe einer abgestimmten Systematik lassen sich Risiken besser einordnen. Bei externen Risiken handelt es sich beispielsweise um Ereignisse oder Gegebenheiten, die außerhalb des Unternehmens ihren Ursprung haben, aber beim Auftreten Schäden anrichten können. Dies betrifft etwa Naturgewalten, wie mögliche Verluste durch Überflutung oder Erdbeben. Auch politische Gegebenheiten gehören zu dieser Kategorie. Hier stellt sich die Frage, in welchem Ausmaß das Unternehmen den Veränderungen politischer Rahmenbedingungen ausgesetzt ist.

Daneben gibt es leistungswirtschaftliche Risiken, die Gefahren innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette beschreiben: in erster Linie durch den Herstellungsprozess von Gütern und Dienstleistungen und deren Nutzung an den Märkten. Finanzwirtschaftliche Risiken betreffen die Liquidität und Rentabilität des Unternehmens – hierzu gehören Verluste, die durch die Unsicherheit zukünftiger Zahlungsströme eintreten können. Sie lassen sich wiederum in Marktpreis-, Schuldnerbonität- und Liquiditätsrisiken aufteilen. Diese Risiken beschäftigen sich mit den möglichen negativen Entwicklungen der Marktpreise auf die Produkte des Unternehmens, dem Einhalten des Zahlungsziels seitens der Kunden und dem Finanzierungsspielraum des Betriebes.

Bei finanzwirtschaftlicher Betrachtung überlappen interne und externe Risiken. Aber auch aus der Unternehmensorganisation wie etwa aus der Corporate Governance können Gefahren entstehen. Um dauerhaften Erfolg zu gewährleisten, muss die Organisation so aufgebaut sein, dass die Umsetzung strategischer Entscheidungen schnell und effizient abläuft. Genauso wichtig hierbei: der Führungsstil. Die hiermit verbundenen Risiken können sich etwa in einer hohen Mitarbeiterfluktuation niederschlagen.

Genauso können Unsicherheiten aus der Unternehmenskultur oder der internen Kommunikation erwachsen. Ein wichtiger Anhaltspunkt hierbei ist, ob die Mitarbeiter sich genügend mit dem Unternehmen identifizieren und eine ausreichende Teamfähigkeit besitzen. Bei den beschriebenen Risiken handelt es sich allerdings nur um Beispiele, das Spektrum der Risikoarten ist wesentlich größer und gestaltet sich individuell von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich.

Wozu dient die Risikoanalyse und -bewertung?

Nach der Identifizierung der Gefahren folgt im Risikomanagementprozess ihre Bewertung. Hierbei geht es darum, die Auswirkungen auf die Unternehmung möglichst genau abzuschätzen. Als Maßstäbe fungieren einerseits die Eintrittswahrscheinlichkeit und andererseits die mögliche Schadenshöhe sowie die Eintrittsnähe.

Eine realistische Einschätzung kann aber nur mit ausreichend Daten gelingen. Dabei kommen quantitative und qualitative Messverfahren zum Einsatz. Zu den quantitativen Ansätzen zählen die analytischen Herangehensweisen wie etwa die Value-at-Risk-Methode oder Simulationsverfahren, wie beispielsweise die Monte-Carlo-Simulation. Da mit diesen Methoden anhand von Vergangenheitsdaten Aussagen über die Zukunft getroffen werden, sollte die Auswahl der Herangehensweisen stets unter Berücksichtigung der unternehmerischen Besonderheiten sowie des Aufwand-Nutzen-Aspekts stattfinden.

Nicht direkt messbare Risiken lassen sich mit qualitativen Methoden wie etwa mithilfe von Scoring-Modellen erfassen. Nach der Risikobewertung erfolgen die Analyse der Ergebnisse sowie die Ableitung der Handlungsmaßnahmen. Die Analyse zeigt sich dabei stark abhängig von der Risikosensibilität des Unternehmens. Risiken können nach dem Schadensgrad in folgende Kategorien unterteilt werden:

  • Kritische Risiken, die den Fortbestand der Unternehmung gefährden können.
  • Wichtige Risiken, die zu kurzfristigen Kapitalmaßnahmen führen können, um die Geschäftstätigkeit aufrechtzuerhalten.
  • Weniger wichtige Risiken, die keine Maßnahmen erfordern und sich aus dem laufenden Geschäft heraus bewältigen lassen.
  • Häufig ergibt sich aus dem Zusammenspiel wenig wichtiger einzelner Risiken im Ergebnis ein kritisches Risiko, sodass andere Maßnahmen der Risikosteuerung erforderlich werden.

    Was beinhaltet die Risikosteuerung und -strategie?

    Im Risikomanagementprozess folgt nach der Bewertung der Risikopotenziale die Bestimmung der nötigen Handlungsmaßnahmen für jede Kategorie. Dieser Vorgang, auch als Risikosteuerung bezeichnet, beschäftigt sich mit der Fragestellung, welche Maßnahmen durchzuführen sind, um die analysierten Risiken zu steuern. Sechs verschiedene Behandlungen von Bedrohungen stehen dabei zur Verfügung: vermeiden, reduzieren, der Eventualfall, übertragen, akzeptieren oder teilen.

    Um die Instrumente für eine erfolgreiche Risikosteuerung durchzuführen, muss eine Risikostrategie entwickelt werden. Die Risikomanagementstrategie leitet sich stets von der Unternehmensstrategie ab und beschreibt die Ziele und das Verfahren des Risikomanagements. Auch Rollen und Verantwortlichkeiten regelt die . Kernaufgabe sind außerdem die Definition von Werkzeugen, Techniken und die Anforderungen an das Berichtwesen. Darüber hinaus legt die Strategie auch die Risikotoleranzen und die Risikosensibilität beziehungsweise -bereitschaft fest.

    Risikosensibilität beschreibt dabei die Bereitschaft einer Organisation, Risiken einzugehen und legt die Schwellwerte fest, aus denen sich ergibt, welche Auswirkungen als kritisch zu betrachten sind. Ziel jeder Risikostrategie ist es, jede Gefährdung des Business bzw. des Fortbestands des Unternehmens zu begrenzen und zu senken. Um ein Vermeiden der Bedrohung zu erreichen, sind immer Änderungen im Projekt und im Tagesgeschäft notwendig, wie etwa die Änderung eines Prozesses, der Umfangs eines Projektes, der Austausch eines Lieferanten oder die IT Sicherheitsmaßnahmen, sodass die potenzielle Gefahr nicht mehr besteht oder beim Eintritt eines Risikos nur geringe Auswirkungen zu befürchten sind.

    Reduzieren lassen sich Risiken, indem proaktive Maßnahmen ergriffen werden, um die Wahrscheinlichkeit zu verringern, dass die Bedrohung eintritt oder um die Folgen eines eintretenden Ereignisses zu verringern. Beispielsweise kann durch Marktforschungen ermittelt werden, ob ein Produkt überhaupt Interesse bei potenziellen Käufern weckt. Die reaktive Form der Behandlung „Reduzieren“ wird auch als Eventualplan bezeichnet. Hiermit lassen sich alle Maßnahmen beschreiben, die bei Eintreten des Risikos zu ergreifen sind, um die Auswirkungen zu verringern. Diese Behandlung hat allerdings keine Auswirkungen auf die Risikowahrscheinlichkeit.

    Weiterhin ist auch das Übertragen eine mögliche Behandlung einer Bedrohung: Eine dritte Partei übernimmt in diesem Fall einen Teil der Verantwortung für die finanziellen Auswirkungen des Risikos. Dies kann etwa in Form einer Versicherungspolice oder bestimmter Vertragsklauseln geschehen. Hierbei handelt es sich um eine Form der Behandlung „Reduzieren“, die aber nur die finanziellen Auswirkungen abfedern kann.

    Eine eher passive Risikobehandlung ist die des Akzeptierens, auch als sogenannte Nulloption bezeichnet: Dabei wird bewusst die Entscheidung getroffen, das Risiko in Kauf zu nehmen. Dennoch steht die Bedrohung weiterhin unter Beobachtung, damit sichergestellt ist, dass dieses Risiko tragbar bleibt. Bei der sechsten Behandlung, der Risikoverteilung, kommt häufig ein „Gain-Pain-Sharing-Modell“ zum Einsatz. Beide unternehmerisch-verknüpften Parteien teilen sich bis zu einem vorher vereinbarten Punkt Gewinn und auch mögliche Schäden.

    Die Auswahl der Maßnahmen zur Risikostrategie richten sich nicht nur nach den identifizierten und bewerteten Risiken, sondern muss auch im Einklang mit der Unternehmenskultur stehen. Durch die unterschiedlichen Strategien lässt sich im besten Fall das Verhältnis von Chancen und Risiken aktiv ausgleichen. Um sicherzustellen, dass alle Risiken adäquat gemanaged werden, muss das Risikomanagementverfahren fortlaufend im Unternehmen kommuniziert und aktiv durchlaufen werden.

    Was versteht man unter dem Implementieren eines Risikomanagementverfahrens?

    Die Implementierung eines Risikomanagementverfahrens bedeutet einerseits die Durchführung der freigegebenen Maßnahmen zur Eindämmung der Bedrohungen und andererseits die Überwachung der Effektivität dieser, sowie das Ergreifen von Korrekturmaßnahmen, sobald der Erfolg einer Maßnahme nicht mit den Erwartungen übereinstimmt. Eine turnusmäßige Risikokontrolle soll gewährleisten, dass die tatsächliche Risikosituation des Betriebes mit der vorausgesagten übereinstimmt.

    Identifizierte Gefahren müssen kontinuierlich über den ganzen Risikomanagementprozess hinweg überwacht werden, um etwaige Veränderungen berücksichtigen zu können. Damit dies effektiv kontrolliert werden kann, sollte ein Berichtswesen in der Unternehmung implementiert sein, das die Risikosituation aufzeigt, die Risiken zeitlich einordnet und einen Gesamtüberblick ermöglicht. Denn neben der Beobachtung der potenziellen Risiken sollte auch stets die Qualität und Funktionsfähigkeit des Risikomanagements sowie die Adäquanz der eingesetzten Instrumente überwacht und sichergestellt werden.

    Ein wichtiger Teil des Implementierungsvorganges ist auch die Zuweisung von Rollen und Verantwortlichkeiten, damit die Zuständigen die nötige Unterstützung bei der Behandlung der Risiken bekommen. Folgende Rollen müssen während des Risikomanagementverfahrens besetzt werden: Der Risikoeigentümer ist eine Person, die für die Überwachung und Kontrolle eines bestimmten Risikos verantwortlich ist. Er oder sie ist im Wesentliche für die Beobachtung eines identifizierten Risikos verantwortlich und auch für die Ergreifung von Maßnahmen zur Eindämmung von Gefahren zuständig.

    Die zweite Rolle ist die des Risikobearbeiters – eine mit der Ergreifung einer oder mehrerer Maßnahmen zur Behandlung eines bestimmten Risikos oder einer Risikogruppe beauftragte Person, die den Risikoeigentümer unterstützt und Weisungen von diesem entgegen nimmt. In vielen Unternehmen werden die beiden Rollen für entsprechende Risiken bzw. Risikogruppen in Personalunion ausgeführt. Nicht zu vernachlässigen ist eine prozessbegleitende Risikokommunikation, die die rechtzeitige Weiterleitung der relevanten Informationen an die jeweils Verantwortlichen sicherstellt und gleichzeitig das Risikobewusstsein innerhalb des Unternehmens stärken soll.

    Foto: Acuroc GmbH 

    Welche Rolle spielt die Risikowahrnehmung?

    Neben Softwareprogrammen sind oft Expertenmeinungen zur Einschätzung eines Risikos gefragt. Die Urteile von Experten genießen zu Recht Vertrauen – werden jedoch auch gern überschätzt. In diesem Zusammenhang lohnt ein Blick auf die vermeintliche Objektivität solcher interner Einschätzungen. Bei der Beurteilung, wie relevant und wahrscheinlich ein Risiko ist, spielen nämlich auch psychologische Aspekte eine bedeutende Rolle. Die Wahrnehmung von Risiken zeigt sich abhängig von persönlichen Erfahrungen, Erziehung, Moralvorstellung oder dem Bildungshintergrund. Es scheint nahezu unmöglich, eine Risikoeinschätzung rein rational und objektiv vorzunehmen. Die Theorie vom Homo oeconomicus, dem wirtschaftlich rational handelnden Menschen, scheint veraltet. Denn: Nahezu alle Entscheidungen werden intuitiv gefällt. Je leichter Informationen über Risiken verfügbar sind, desto wahrscheinlicher erscheinen sie. Präsente Risiken schätzen Beteiligte mit einer höheren Eintrittswahrscheinlichkeit ein, obwohl die Fakten dagegen sprechen. Die persönliche Einschätzung eines Risikos variiert stark, daher müssen Unternehmen Risiken mithilfe eines Managementprozesses erfassen, um abschließend die Eintrittswahrscheinlichkeiten abzuschätzen.

    Gemeinsame Risikokultur

    Zusammenfassend gilt: Ein gut strukturierter und methodisch aufgebauter Risikomanagementprozess generiert einen immensen Mehrwert für jedes Unternehmen. Er liefert nicht nur Daten zu möglichen Risiken, sondern sensibilisiert für die Stellschrauben, an denen die Unternehmensführung noch drehen kann. Ein weiterer Vorteil: Die Planungssicherheit verbessert sich bei gleichzeitiger Reduzierung der Risikokosten. Besteht eine gemeinsame Risikokultur, bleibt der Prozess über lange Zeit hinweg lebendig. Allerdings müssen Methoden und Analysen stets auf die Unternehmensgegebenheiten abgestimmt werden. Als fortlaufender Prozess gedacht, bildet das Risikomanagement eine wichtige Säule für jedes Unternehmen – vom Kleinstbetrieb bis zum internationalen Großkonzern.

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    Was Manager von Piloten lernen können

    Ein Artikel aus umweltdialog.de

    Was wäre, wenn einem Co-Piloten während eines Fluges ein Fehler beim Flugzeugkapitän auffällt, dieser aber aus Respekt vor dessen Position schweigt? Die Folgen wären fatal. Viel zu häufig gilt der menschliche Faktor als Grund für Unfälle und Unglücke. Auch in Unternehmen kann diese sogenannte Autoritätsgläubigkeit schwerwiegende Konsequenzen nach sich ziehen.

    Oftmals sind Mitarbeiter ebenfalls zurückhaltend, ihren Vorgesetzten von Fehlern und Unstimmigkeiten in Projekten zu erzählen. Vielmehr überwiegt die Angst vor den Auswirkungen und Folgen: Verliere ich mein Ansehen? Oder gar meinen Job? Unternehmen kann solch eine Einstellung jedoch teuer zu stehen kommen – sowohl finanziell als auch in Bezug auf ihr Image. Manager sind demnach angehalten, ihre Unternehmenskultur an die modernen Herausforderungen anzupassen und dabei Vertrauen sowie Verantwortung nicht außer Acht zu lassen. So stärken sie selbstständiges und kritisches Denken ihrer Belegschaft, was wiederum die Bildung kreativer Ideen fördert und so die Innovationskraft vorantreibt. Unterstützend wirken dabei Ansätze aus dem Crew Resource Management (CRM).

    Kommunikation stärken

    In den vergangenen Jahren beschäftigten sich zahlreiche Fluglinien mit ihrer Unternehmenskultur und passten diese an die modernen Gegebenheiten an. Demnach treffen Piloten heutzutage nicht mehr allein schwerwiegende Entscheidungen. Vielmehr müssen sie eine hohe Teamfähigkeit aufweisen und kritikfähig sein – aber ebenso Feedback geben können. Die richtige Kommunikation innerhalb des Teams sowie in Richtung Unternehmensführung spielt dabei für alle Beteiligten eine bedeutende Rolle. Zur Unterstützung und Schulung der Piloten wurde ein spezielles Crew-Resource-Management-Training entwickelt. Dabei sollen die Teilnehmer lernen, in komplexen Situationen zielsicher zu entscheiden, ihre Führungspersönlichkeit zu stärken sowie Mitarbeiter zu motivieren.

    Dafür wird allen voran die Frage beantwortet, wie Menschen untereinander kommunizieren und welchen Einfluss eine hohe Belastung und komplexe Arbeitsumgebungen haben. Denn oftmals sind vorausgegangene unsichere Handlungen der Grund für Fehler. Diese bestehen meist aus menschlichen Faktoren wie Wahrnehmung, Informationsverarbeitung, Kommunikation und Entscheidungsfindung. Mithilfe einer Analyse vergangener Fälle entstehen im Training praxisnahe Beispiele, an denen sich die Wege, die zu Fehlern führten, nachvollziehen lassen – und mögliche Lösungen aufgezeigt werden.

    So fördern die Verantwortlichen die Übermittlung sowie Vermeidung von Fehlern. Wichtig ist dabei nicht, wer den Fehler begangen hat, sondern wie dieser zustande kam, ohne ihn vorher zu bemerken.

    Strukturiert entscheiden

    Untersuchungen zeigen: Die Bedeutung menschlichen Versagens bei Flugzeugunfällen hat sich in den USA durch CRM von über 70 auf 30 Prozent verringert. Von den dort verwendeten Handlungsweisen profitieren auch Unternehmen. Den Anfang machten bereits Ärzte und Banken, die das System auf ihre Vorgehensweise anwendeten. Allerdings müssen die Prinzipien stets individuell auf den jeweiligen Betrieb und die Zielgruppe zugeschnitten werden. Die vollständige Akzeptanz von Fehlern in der Organisation, sprich inklusive Mitarbeiter, Führungskräfte und Management, ist dabei jedoch von großer Bedeutung. Piloten greifen bei der strukturierten Entscheidungsfindung oftmals auf das FORDEC-Modell (facts, options, risks and benefits, decisions, execution, check) zurück. So lassen sich vorschnelle Impuls- und Gefühlsentscheidungen vermeiden. In diesem Fall werden zunächst die Fakten gesammelt sowie mögliche Handlungswege betrachtet, ehe eine Abschätzung der Risiken erfolgt. Auf dieser Grundlage wählen die Verantwortlichen dann die passende Option aus.

    Unterstützend wirkt dabei die klare Verteilung von Aufgaben und Zuständigkeiten. Hilfestellung erhalten Manager hierfür durch den Einsatz eines rollenbasierten Ansatzes wie beispielsweise AQRO. So entsteht die notwendige Transparenz, um sowohl der Belegschaft als auch dem Management eine umfassende Übersicht über die Rollenverteilung sowie Auslastung der einzelnen Mitarbeiter zu ermöglichen. Zusätzlich gewährt die Methodik durch das Einführen klarer Strukturen und zielorientierter Kommunikation belastbares, übergreifendes Programm- und Projektmanagement.

    Moderne Unternehmenskultur

    Menschen sind und bleiben Menschen – und die machen Fehler. Das gilt natürlich auch für Mitarbeiter in Unternehmen jeder Größenordnung. Es liegt an ihnen, den Umstand des Fehlermachens zunächst zu akzeptieren. Dafür müssen Ungereimtheiten jedoch erst einmal sichtbar gemacht werden. Nur so können die Ursachen an die Oberfläche gelangen. Und dies geschieht lediglich, wenn aufmerksame Mitarbeiter eines Unternehmens die Probleme offen mit ihren Vorgesetzten und Teammitgliedern kommunizieren. Hier müssen die Verantwortlichen ansetzen und die passenden Gegebenheiten schaffen – und dies schließt auch die Anpassung in der Unternehmenskultur ein. Ohne diese ist eine effiziente Etablierung der neuen Fehlerkultur kaum möglich. Dabei ist es jedoch relevant, den Mitarbeitern einen klar definierten, transparenten Handlungsrahmen zu geben. So können Fehleranalyse erleichtert und gemeinsam Lösungen erarbeitet werden. Diesen Handungsrahmen schafft rollenbasiertes Arbeiten. Es entstehen klare Verantwortlichkeiten. Zudem können Schnittstellenprobleme zwischen handelnden Personen und Rollen konsequent und strukturiert bearbeitet werden.

    Primärer Bestandteil der neuen Ausrichtung ist die Fehlerakzeptanz. Das bedeutet, Manager wie auch Führungskräfte und Mitarbeiter müssen akzeptieren, dass Fehler geschehen können. Probleme sind also als Teil des menschlichen Handelns anzusehen und lassen sich kaum gänzlich vermeiden. Vielmehr ist es die Aufgabe der Verantwortlichen, die Belegschaft insoweit zu schulen, dass sie offen über Problematiken sprechen.

    Weitblick durch mehr Sichtweisen

    Ebenfalls ein bedeutender Aspekt der modernen Unternehmenskultur: Sanktionsfreiheit. Das erleichtert der Belegschaft die offene Kommunikation bestehender Ungereimtheiten. Denn übermittelt das Management seinen Mitarbeitern das Gefühl, Fehler nicht zu dulden, erhöht das den Druck und führt unter steigender Belastung noch häufiger zu Missgeschicken. Aber Achtung, auch eine zu nachgiebige Firmenpolitik kann zu einer wachsenden Fehlerquote führen. Lassen Firmen ihren Mitarbeitern alles durchgehen, agieren diese oftmals nur noch leichtsinnig. Entscheidend ist demnach ein guter Mittelweg. Manager und Führungskräfte sollten zudem ihre gesammelten Fakten von einem anderen Mitarbeiter, möglicherweise auch hierarchieübergreifend, überprüfen lassen. So erhalten sie noch einmal einen anderen Blickwinkel, da jeder Mensch Situationen unterschiedlich einschätzt und interpretiert.

    Zur Fehlerprävention ist neben dem Finden und Bekanntwerden der Missgeschicke allen voran eine hinreichende Analyse ebendieser von großer Bedeutung. Denn diese Fehleranalysen sind es, die in der heutigen digitalen Welt und mithilfe der notwendigen Fehlerkultur den entscheidenden Unterschied gegenüber den Wettbewerbern ausmachen. Basis: Die Verantwortlichen müssen der Belegschaft die Angst nehmen und sie zu neuen Ideen und Innovationen ermutigen. Dabei gilt es auch über den Tellerrand hinaus zu blicken und etwas zu riskieren. Denn gerade in Zeiten der Digitalisierung und stetig wachsenden und wandelnden Wettbewerbs ist das Mithalten sowie Herausstechen auf dem Markt ein wichtiges Kriterium für Unternehmen.

    Unternehmensidentifikation fördern

    Weltweit passieren tagtäglich zahlreiche Fehler – sowohl im Privaten als auch im Unternehmensbereich. Der entscheidende Punkt: der richtige Umgang damit. Nur wenn sich ein Team an die modernen Verhaltensnormen anpasst, kann es erfolgreich sein. Dazu gehört allen voran eine offene Kommunikation über Hierarchiegrenzen hinweg, wie sie im Crew Resource Management eingesetzt und gelebt wird sowie eine zielgerichtete Kommunikation, bei der jedem Mitarbeiter genau die Informationen zu dem Zeitpunkt zur Verfügung stehen, zu dem er sie benötigt, wie dies mit AQRO möglich ist. Setzen Manager auf Methoden dieser Art, steigern sie zusätzlich das Vertrauen in ihr Team, was ebenfalls das Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Vorgesetzten verstärkt. So unterstützen Manager die Identifikation ihrer Angestellten mit dem Unternehmen. Ergänzen sich die vorhandenen Ressourcen und damit auch das Know-how in den Teams und Abteilungen, sind diese zusätzlich sehr viel leistungsfähiger, als wenn eine hohe Homogenität vorhanden ist. Oftmals liegt die große Herausforderung der Problembewältigung nicht im entdeckten, sondern vielmehr im nicht entdeckten Fehler. Dabei sollten diese nicht als Last, sondern als Chance und Möglichkeit für Ergänzungen, Weiterentwicklungen sowie Verbesserungen verstanden werden. In Flugbesatzungen zählt das CRM bereits zum zentralen und weltweit gesetzlich vorgeschriebenen Programm der Aus- und Weiterbildung, das alle Crewmitglieder einmal jährlich absolvieren müssen. Setzen Unternehmen auf diesen Ansatz, fungiert Crew Resource Management als optimaler Schlüssel zu einer offenen Kommunikation und Fehler- sowie Unternehmenskultur. Der zusätzliche Einsatz von AQRO unterstützt die Führungskräfte und gibt Ihnen ein Instrumentarium zur transparenten, agilen Mitarbeiterförderung und -führung und stärkt die zielgerichtete Kommunikation.

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    Unterschätztes Crew Resource Management?

    Ein Artikel aus it-daily.net

    Was wäre, wenn einem Co-Piloten während eines Fluges ein Fehler beim Flugzeugkapitän auffällt, dieser aber aus Respekt vor dessen Position schweigt? Die Folgen wären fatal. Viel zu häufig gilt der menschliche Faktor als Grund für Unfälle und Unglücke. Auch in Unternehmen kann diese sogenannte Autoritätsgläubigkeit schwerwiegende Konsequenzen nach sich ziehen.

    Oftmals sind Mitarbeiter ebenfalls zurückhaltend, ihren Vorgesetzten von Fehlern und Unstimmigkeiten in Projekten zu erzählen. Vielmehr überwiegt die Angst vor den Auswirkungen und Folgen: Verliere ich mein Ansehen? Oder gar meinen Job? Unternehmen kann solch eine Einstellung jedoch teuer zu stehen kommen – sowohl finanziell als auch in Bezug auf ihr Image. Manager sind demnach angehalten, ihre Unternehmenskultur an die modernen Herausforderungen anzupassen und dabei Vertrauen sowie Verantwortung nicht außer Acht zu lassen. So stärken sie selbstständiges und kritisches Denken ihrer Belegschaft, was wiederum die Bildung kreativer Ideen fördert und so die Innovationskraft vorantreibt. Unterstützend wirken dabei Ansätze aus dem Crew Resource Management (CRM).

    Kommunikation stärken

    In den vergangenen Jahren beschäftigten sich zahlreiche Fluglinien mit ihrer Unternehmenskultur und passten diese an die modernen Gegebenheiten an. Demnach treffen Piloten heutzutage nicht mehr allein schwerwiegende Entscheidungen. Vielmehr müssen sie eine hohe Teamfähigkeit aufweisen und kritikfähig sein – aber ebenso Feedback geben können. Die richtige Kommunikation innerhalb des Teams sowie in Richtung Unternehmensführung spielt dabei für alle Beteiligten eine bedeutende Rolle. Zur Unterstützung und Schulung der Piloten wurde ein spezielles Crew-Resource-Management-Training entwickelt. Dabei sollen die Teilnehmer lernen, in komplexen Situationen zielsicher zu entscheiden, ihre Führungspersönlichkeit zu stärken sowie Mitarbeiter zu motivieren.

    Dafür wird allen voran die Frage beantwortet, wie Menschen untereinander kommunizieren und welchen Einfluss eine hohe Belastung und komplexe Arbeitsumgebungen haben. Denn oftmals sind vorausgegangene unsichere Handlungen der Grund für Fehler. Diese bestehen meist aus menschlichen Faktoren wie Wahrnehmung, Informationsverarbeitung, Kommunikation und Entscheidungsfindung. Mithilfe einer Analyse vergangener Fälle entstehen im Training praxisnahe Beispiele, an denen sich die Wege, die zu Fehlern führten, nachvollziehen lassen – und mögliche Lösungen aufgezeigt werden.

    So fördern die Verantwortlichen die Übermittlung sowie Vermeidung von Fehlern. Wichtig ist dabei nicht, wer den Fehler begangen hat, sondern wie dieser zustande kam, ohne ihn vorher zu bemerken.

    Strukturiert entscheiden

    Untersuchungen zeigen: Die Bedeutung menschlichen Versagens bei Flugzeugunfällen hat sich in den USA durch CRM von über 70 auf 30 Prozent verringert. Von den dort verwendeten Handlungsweisen profitieren auch Unternehmen. Den Anfang machten bereits Ärzte und Banken, die das System auf ihre Vorgehensweise anwendeten. Allerdings müssen die Prinzipien stets individuell auf den jeweiligen Betrieb und die Zielgruppe zugeschnitten werden. Die vollständige Akzeptanz von Fehlern in der Organisation, sprich inklusive Mitarbeiter, Führungskräfte und Management, ist dabei jedoch von großer Bedeutung. Piloten greifen bei der strukturierten Entscheidungsfindung oftmals auf das FORDEC-Modell (facts, options, risks and benefits, decisions, execution, check) zurück. So lassen sich vorschnelle Impuls- und Gefühlsentscheidungen vermeiden. In diesem Fall werden zunächst die Fakten gesammelt sowie mögliche Handlungswege betrachtet, ehe eine Abschätzung der Risiken erfolgt. Auf dieser Grundlage wählen die Verantwortlichen dann die passende Option aus.

    Unterstützend wirkt dabei die klare Verteilung von Aufgaben und Zuständigkeiten. Hilfestellung erhalten Manager hierfür durch den Einsatz eines rollenbasierten Ansatzes wie beispielsweise AQRO. So entsteht die notwendige Transparenz, um sowohl der Belegschaft als auch dem Management eine umfassende Übersicht über die Rollenverteilung sowie Auslastung der einzelnen Mitarbeiter zu ermöglichen. Zusätzlich gewährt die Methodik durch das Einführen klarer Strukturen und zielorientierter Kommunikation belastbares, übergreifendes Programm- und Projektmanagement.

    Moderne Unternehmenskultur

    Menschen sind und bleiben Menschen – und die machen Fehler. Das gilt natürlich auch für Mitarbeiter in Unternehmen jeder Größenordnung. Es liegt an ihnen, den Umstand des Fehlermachens zunächst zu akzeptieren. Dafür müssen Ungereimtheiten jedoch erst einmal sichtbar gemacht werden. Nur so können die Ursachen an die Oberfläche gelangen. Und dies geschieht lediglich, wenn aufmerksame Mitarbeiter eines Unternehmens die Probleme offen mit ihren Vorgesetzten und Teammitgliedern kommunizieren. Hier müssen die Verantwortlichen ansetzen und die passenden Gegebenheiten schaffen – und dies schließt auch die Anpassung in der Unternehmenskultur ein. Ohne diese ist eine effiziente Etablierung der neuen Fehlerkultur kaum möglich. Dabei ist es jedoch relevant, den Mitarbeitern einen klar definierten, transparenten Handlungsrahmen zu geben. So können Fehleranalyse erleichtert und gemeinsam Lösungen erarbeitet werden. Diesen Handungsrahmen schafft rollenbasiertes Arbeiten. Es entstehen klare Verantwortlichkeiten. Zudem können Schnittstellenprobleme zwischen handelnden Personen und Rollen konsequent und strukturiert bearbeitet werden.

    Primärer Bestandteil der neuen Ausrichtung ist die Fehlerakzeptanz. Das bedeutet, Manager wie auch Führungskräfte und Mitarbeiter müssen akzeptieren, dass Fehler geschehen können. Probleme sind also als Teil des menschlichen Handelns anzusehen und lassen sich kaum gänzlich vermeiden. Vielmehr ist es die Aufgabe der Verantwortlichen, die Belegschaft insoweit zu schulen, dass sie offen über Problematiken sprechen.

    Weitblick durch mehr Sichtweisen

    Ebenfalls ein bedeutender Aspekt der modernen Unternehmenskultur: Sanktionsfreiheit. Das erleichtert der Belegschaft die offene Kommunikation bestehender Ungereimtheiten. Denn übermittelt das Management seinen Mitarbeitern das Gefühl, Fehler nicht zu dulden, erhöht das den Druck und führt unter steigender Belastung noch häufiger zu Missgeschicken. Aber Achtung, auch eine zu nachgiebige Firmenpolitik kann zu einer wachsenden Fehlerquote führen. Lassen Firmen ihren Mitarbeitern alles durchgehen, agieren diese oftmals nur noch leichtsinnig. Entscheidend ist demnach ein guter Mittelweg. Manager und Führungskräfte sollten zudem ihre gesammelten Fakten von einem anderen Mitarbeiter, möglicherweise auch hierarchieübergreifend, überprüfen lassen. So erhalten sie noch einmal einen anderen Blickwinkel, da jeder Mensch Situationen unterschiedlich einschätzt und interpretiert.

    Zur Fehlerprävention ist neben dem Finden und Bekanntwerden der Missgeschicke allen voran eine hinreichende Analyse ebendieser von großer Bedeutung. Denn diese Fehleranalysen sind es, die in der heutigen digitalen Welt und mithilfe der notwendigen Fehlerkultur den entscheidenden Unterschied gegenüber den Wettbewerbern ausmachen. Basis: Die Verantwortlichen müssen der Belegschaft die Angst nehmen und sie zu neuen Ideen und Innovationen ermutigen. Dabei gilt es auch über den Tellerrand hinaus zu blicken und etwas zu riskieren. Denn gerade in Zeiten der Digitalisierung und stetig wachsenden und wandelnden Wettbewerbs ist das Mithalten sowie Herausstechen auf dem Markt ein wichtiges Kriterium für Unternehmen.

    Unternehmensidentifikation fördern

    Weltweit passieren tagtäglich zahlreiche Fehler – sowohl im Privaten als auch im Unternehmensbereich. Der entscheidende Punkt: der richtige Umgang damit. Nur wenn sich ein Team an die modernen Verhaltensnormen anpasst, kann es erfolgreich sein. Dazu gehört allen voran eine offene Kommunikation über Hierarchiegrenzen hinweg, wie sie im Crew Resource Management eingesetzt und gelebt wird sowie eine zielgerichtete Kommunikation, bei der jedem Mitarbeiter genau die Informationen zu dem Zeitpunkt zur Verfügung stehen, zu dem er sie benötigt, wie dies mit AQRO möglich ist. Setzen Manager auf Methoden dieser Art, steigern sie zusätzlich das Vertrauen in ihr Team, was ebenfalls das Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Vorgesetzten verstärkt. So unterstützen Manager die Identifikation ihrer Angestellten mit dem Unternehmen. Ergänzen sich die vorhandenen Ressourcen und damit auch das Know-how in den Teams und Abteilungen, sind diese zusätzlich sehr viel leistungsfähiger, als wenn eine hohe Homogenität vorhanden ist. Oftmals liegt die große Herausforderung der Problembewältigung nicht im entdeckten, sondern vielmehr im nicht entdeckten Fehler. Dabei sollten diese nicht als Last, sondern als Chance und Möglichkeit für Ergänzungen, Weiterentwicklungen sowie Verbesserungen verstanden werden. In Flugbesatzungen zählt das CRM bereits zum zentralen und weltweit gesetzlich vorgeschriebenen Programm der Aus- und Weiterbildung, das alle Crewmitglieder einmal jährlich absolvieren müssen. Setzen Unternehmen auf diesen Ansatz, fungiert Crew Resource Management als optimaler Schlüssel zu einer offenen Kommunikation und Fehler- sowie Unternehmenskultur. Der zusätzliche Einsatz von AQRO unterstützt die Führungskräfte und gibt Ihnen ein Instrumentarium zur transparenten, agilen Mitarbeiterförderung und -führung und stärkt die zielgerichtete Kommunikation.

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