Arbeit neu denken

Ein Artikel aus inpactmedia.com

Rollenbasierte Methode fördert Innovationskraft

Die Anforderungen an Unternehmen und ihre Mitarbeiter steigen durch die Digitalisierung und die wachsende Komplexität der Aufgaben stetig. Übergreifende Tätigkeitsbereiche und Verantwortlichkeiten sowie ein ständiger Wechsel der Mitarbeiter zwischen Projekt- und Tagesgeschäft erschweren Geschäftsführern und Abteilungsleitern den Überblick über die jeweiligen Verantwortungsbereiche. Die Folge: Intransparenz, überlastete Spezialisten und fehlende Möglichkeiten für Innovationen und Kreativität. Dabei ist die Innovationskraft für Unternehmen im digitalen Zeitalter von enormer Bedeutung. Die Optimierung von Prozessen und die Entwicklung neuer Services halten Unternehmen wettbewerbsfähig oder bieten gar Alleinstellungsmerkmale gegenüber der Konkurrenz. Unterstützend wirken dabei rollenbasierte Methoden wie beispielsweise AQRO, die die Entwicklung produktiver Ideen stärkt und die Innovationskraft im eigenen Unternehmen effektiv unterstützt.

Mithilfe dieses Ansatzes erhalten Mitarbeiter störungs- und stressfreie Zeitfenster, die ihnen die Nutzung von Techniken und Aktivitäten zur Förderung der Innovationskraft gewähren. In diesen Zeiträumen sind die Arbeitnehmer ausschließlich in einer Rolle tätig und auch hauptsächlich in dieser ansprechbar. Angestellte arbeiten so konzentriert, motiviert und ohne Unterbrechungen an einem Stück – und dennoch ist die Abteilung für Kunden, Kollegen und externe Partner jederzeit ansprechbar. Im Durchschnitt sparen Unternehmen mit AQRO etwa eineinhalb Stunden täglich und gewinnen so wöchentlich pro Mitarbeiter fast einen ganzen Arbeitstag. Besonders positiv ist die Tatsache, dass Mitarbeiter durch den rollenbasierten Ansatz die Chance haben, Innovationen auf Grundlage der aktuellen Kenntnisse im Unternehmen zu entwickeln. Diese Innovationen können erfolgreicher umgesetzt werden, weil dafür genug „Bodenhaftung“ vorhanden ist. Es empfiehlt sich, zusätzlich entsprechende Projekt- und Aufenthaltsorte zu initiieren, an denen die Mitarbeiter sich kreativen Gedankengängen widmen können. Zudem erhalten alle Mitarbeiter die Chance, sich im Unternehmen einzubringen. Das vermittelt das Gefühl, ein wichtiger Bestandteil eines Großen und Ganzen zu sein, was die Identifikation mit dem Unternehmen zusätzlich steigert und das große Potenzial der Mitarbeiterideen aufdeckt.

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Mehr Transparenz durch klare Rollenverteilung

Ein Artikel aus allaboutsourcing.de

Der digitale Wandel wirbelt Geschäftsmodelle, Vertriebskonzepte, Marketing, Service und Kundenkommunikation durcheinander. Neue Anforderungen der Auftragnehmer sowie -geber benötigen modernes Know-how aufseiten der Mitarbeiter. Oftmals ist dies jedoch intern nicht vorhanden, sodass Unternehmen immer häufiger die Kapazitäten und das Wissen von externen Dienstleistern in Anspruch nehmen. Doch das sogenannte Outsourcing bringt oftmals starke Veränderungen für jeden Mitarbeiter mit sich – und damit auch ein hohes Diskussions- und Verunsicherungspotenzial. Häufig ist lange Zeit unklar, welche Angestellten im Unternehmen bleiben und welche zum externen Dienstleister gehen. Das zieht auch die Frage nach sich, welche Aufgaben welchen Arbeitnehmern von nun an obliegen und welche Rolle beziehungsweise Funktion diese einnehmen. Was auf die Mitarbeiter zukommt? Ungewiss.

„Abhilfe schaffen kann beispielsweise ein rollenbasierter Ansatz“, weiß Dr. Consuela Utsch, Geschäftsführerin der Acuroc GmbH sowie AQRO GmbH und Expertin für Human Resource Management. „Die dadurch entstehende Transparenz ermöglicht sowohl der Belegschaft als auch dem Management eine umfassende Übersicht über die Rollenverteilung sowie Auslastung der einzelnen Mitarbeiter.“

Störungen? Fehlanzeige!

Mit dem digitalen Wandel gehen auch eine wachsende Komplexität der Aufgaben sowie steigende Anforderungen an Unternehmen und ihre Mitarbeiter einher. Übergreifende Tätigkeitsbereiche und Verantwortlichkeiten erschweren Geschäftsführern und Abteilungs-leitern ebenso den Überblick über die jeweiligen Verantwortungsbereiche wie der ständige Wechsel der Mitarbeiter zwischen Projekt- und Tagesgeschäft. Kommt dann noch Outsourcing hinzu, folgt oftmals Intransparenz.

„Rollenbasierte Methoden wie beispielsweise AQRO setzen hier an und schaffen den notwendigen Rahmen für stress- und störungsfreies Arbeiten. Zusätzlich fördern sie die Entwicklung produktiver Ideen und stärken die Innovationskraft“, erklärt Utsch. „So erhalten Mitarbeiter Zeitfenster, die ihnen die Nutzung von Techniken und Aktivitäten zur Förderung der Innovationskraft gewähren.“

In diesen Zeiträumen sind die Angestellten ausschließlich in einer Rolle tätig und auch hauptsächlich in dieser ansprechbar – und dennoch ist die Abteilung für Kunden, Kollegen und externe Partner zugänglich. Dies gelingt durch das Vereinbaren effektiver und effizienter Kommunikationswege. Das minimiert Störungen um ein Vielfaches und sorgt somit für weniger Stress, was wiederum die Gesundheit der Arbeitnehmer schützt.

Transparenz schaffen

Ein weiterer Vorteil ist die geschaffene Transparenz. Denn mit AQRO bietet sich Managern ein Tool, das die Auslastung der Mitarbeiter in den jeweiligen Rollen und Aufgaben klar aufgliedert. Das erleichtert die Entscheidung, welche Mitarbeiter aufgrund ihrer Rollen-zuteilung zum externen Dienstleister wechseln und welche Arbeitnehmer im eigenen Unternehmen bleiben. Zudem ermöglicht es auch die Übersicht darüber, welche Rollen zukünftig für die internen Mitarbeiter zur Verfügung stehen. „Dabei kommt dem vorhandenen Know-how eine besondere Bedeutung zu“, so die Acuroc-Geschäftsführerin. „Denn hier können Manager mögliche Wissenslücken ausfindig machen und ihre Mitarbeiter gezielt schulen oder Aufgaben neu verteilen, um die Ressourcen vollends nutzen zu können.“ Die klare Zuteilung erleichtert demnach die Erkenntnis darüber, wer an welchen Themen, Projekten und Serviceanfragen arbeitet und mit welcher Intensität. So erhalten Unternehmen durch rollenbasiertes Arbeiten eine ruhige Arbeitsatmosphäre, minimierte Verunsicherung der Mitarbeiter und damit einhergehend steigende Motivation sowie wachsende Produktivität.

Virtuelle Teams gewinnen an Bedeutung

Bisher droht der Mittelstand die Digitalisierung zu verschlafen. Die Verantwortlichen sind angehalten, die Weichen in Richtung digitaler Wandel zu stellen und sich den veränderten Markt- und Umweltbedingungen anzupassen. Denn wer nicht von der digitalen Konkurrenz überholt werden möchte, muss ihr zuvorkommen. Das kann jedoch nur mithilfe von entsprechendem Know-how, klaren Rollenverteilungen sowie einer hohen Innovationskraft optimal gelingen, wie sie beispielsweise durch rollenbasierte Ansätze erreicht werden. Da Unternehmen jedoch immer globaler und an verschiedenen Standorten agieren sowie mit externen Dienstleistern zusammenarbeiten, gewinnen gut funktionierende virtuelle Teams an Bedeutung. „Sorgen Manager für klare Verteilung von Aufgaben, Rollen und Verantwortlichkeiten, erhalten Mitarbeiter die Chance, Innovationen auf Grundlage der aktuellen Kenntnisse im Betrieb zu entwickeln und umzusetzen“, erläutert Utsch. „So können sie sich aktiv in die Prozesse mit einbringen. Das vermittelt das Gefühl, ein wichtiger Bestandteil des Unternehmens zu sein, was die Identifikation mit dem Arbeitgeber zusätzlich steigert und das große Potenzial der Mitarbeiterideen aufdeckt.“ Die dezidierten Rollen sollten dabei stets gemeinsam mit der Belegschaft erarbeitet werden, damit diese eine möglichst große Akzeptanz innerhalb des Teams erfahren.

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Acuroc auf Digital Future Kongress vertreten

ACUROC GmbH wurde als BEST OF beim INNOVATIONSPREIS-IT 2018 in der Kategorie – Human Resources – ausgezeichnet


BEST OF 2018 ZERTIFIKAT ANSEHEN

Die Acuroc GmbH ist mit ihrer weltweit patentierten Methode AQRO auf der IT-Bestenliste 2018 vertreten. Der rollenbasierte Ansatz wurde von der Initiative Mittelstand in der Kategorie „Human Resources“ ausgezeichnet und zählt somit zu den besten IT-Lösungen für den Mittelstand. Ein deutliches Zeichen dafür, dass die entwickelte Methodik den digitalen Zeitgeist des modernen Arbeitsmarktes trifft und Unternehmen so bei der Gestaltung der Digitalisierung unterstützt. Die IT-Bestenliste wird bereits seit 2004 von der Interessengemeinschaft Initiative Mittelstand bestehend aus Branchenkennern, Experten und Wissenschaftlern vergeben. In insgesamt 38 Rubriken können Unternehmen ihre Lösungen und Produkte präsentieren.

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Nur die Smarten überleben – Turbo für die Digitalisierung im deutschen Mittelstand

Ein Artikel aus beraterboerse.com

Der wirtschaftliche Kern der Bundesrepublik – der Mittelstand – droht die Digitalisierung zu verschlafen. Viele Unternehmen dieser Kategorie empfinden es noch nicht als Notwendigkeit, sich mit der Digitalisierung zu befassen. Sie begründen dies meist mit ihrer gegenwärtig guten Firmensituation und Auftragslage sowie mit langjährigen Kundenbeziehungen und sehen keinen Anlass, tiefgreifende Veränderungen anzustoßen. Ausruhen auf den eigenen Lorbeeren ist allerdings in der gegenwärtigen digitalen Revolution fehl am Platz. Die IT muss sich auf ihre neuen Aufgaben vorbereiten und wissen, welche Technologietreiber es gibt und wie sich die Marktmitbegleiter in diesem Bereich aufstellen. Denn wenn die Konkurrenz das eigene Geschäft disruptiert, ist es meist zu spät, ein neues Business Model, einen neuen Service oder ein innovatives Produkt zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Daher gilt beim Thema Digitalisierung auch für den Mittelstand: Der frühe Vogel fängt den Wurm.

Digitaler Darwinismus

Was haben Unternehmen mit Dinosauriern gemeinsam? Wenn sie sich nicht an die veränderten Umwelt- und Marktbedingungen anpassen, sind auch sie vom Aussterben bedroht. Es gilt daher, die Auswirkungen des digitalen Wandels nicht zu unterschätzen. Tatsächlich wirbelt die Digitalisierung Geschäftsmodelle, Vertriebskonzepte, Marketing, Service und die Kundenkommunikation durcheinander. Die Evolutionstheorie lässt sich auch auf die digitale Ära übertragen: Wer nicht von der digitalen Konkurrenz überholt werden möchte, muss dieser zuvorkommen. Die mittelständische Wirtschaft schöpft das Potenzial der Digitalisierung bisher bei Weitem noch nicht aus. Etwa ein Drittel befindet sich erst am Anfang der Digitalisierung. (1)Knapp die Hälfte der mittelständischen Unternehmen gibt weniger als 10.000 Euro pro Jahr für Digitalisierungsprojekte, neue Technologien oder die Verbesserung der IT-Kompetenz der Mitarbeiter aus.

Profitabler Vorteil

Bereits vor einigen Jahren stellte die Studie „The Digital Advantage“ fest, dass digitalisierte Unternehmen etwa neun Prozent mehr Umsatz erzielen und so ihren Unternehmenswert um zwölf Prozent steigern können. (2)Eine Investition in den digitalen Ausbau zahlt sich demnach in jedem Fall aus. Daher ist eine individuell an das jeweilige Unternehmen angepasste Digitalisierungsstrategie von Nöten. Für den Mittelstand kann diese Transformation nur gelingen, wenn der Kundenfokus stärker in den Mittelpunkt rückt. In Zeiten der Plattformökonomie wünschen sich Kunden maßgeschneiderte, individualisierte Angebote bis zur Losgröße eins, eine große Auswahl und guten Service, der nach Nutzen, also „pay per use“ bezahlt wird sowie smarte Integration und Konnektivität. Der Zugriff auf Produkte und Dienstleistungen soll flexibel, unabhängig und jederzeit möglich sein. König Kunde bestimmt den Markt so sehr wie nie zuvor.

Die Route wird gestartet

Doch wie lassen sich Digitalisierungsprozesse anstoßen? Zunächst sollten die Verantwortlichen sich einen Überblick über die Technologietrends mit möglichen Chancen und Risiken für den eigenen Betrieb verschaffen. Danach führt kein Weg an einer Digitalisierungs-Roadmap vorbei: Diese wird auf Basis der ermittelten Chancen und Risiken für das Unternehmen erstellt. Weiterhin ist es auch immer sinnvoll, eine Gap-Analyse in Form eines „Readiness-Check“ durchzuführen und zu klären, wo das Unternehmen bereits gut aufgestellt ist und wo Defizite liegen. Lassen sich aus dieser Analyse Maßnahmen ableiten, müssen diese stets an die drei Komponenten Technologie, Unternehmenskultur sowie an die Mitarbeiter adressiert werden. Dies bedeutet insbesondere den Kompetenzaufbau und die Unterstützung der Veränderung der Mitarbeiter professionell zu begleiten. Um die Transformation voranzutreiben, bedarf es außerdem Fach- und Führungskräfte mit digitaler Kompetenz. Die Digitalisierung eines Unternehmens findet nie ausschließlich in einem Bereich statt – die ganze Wertschöpfungskette muss bei der Digitalisierung miteinbezogen werden. Damit dies erfolgreich umgesetzt werden kann, braucht es ein Team mit entsprechender Erfahrung, das den Überblick bewahrt und die Bereiche miteinander verknüpft. Auch unter Mittelständlern sollte daher ein Digitalisierungsteam, das die Digitalisierungsaktivitäten koordiniert, unterstützt und treibt, implementiert werden.

Turbolader für den deutschen Mittelstand?

Die zunehmende Digitalisierung verändert die Art, wie gearbeitet und gelebt wird, nachhaltig. So verschwimmen die Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben immer mehr, was die Notwendigkeit von flexibleren Arbeitszeiten und wandlungsfähigem sowie selbstbestimmtem Arbeiten unterstreicht. Ein einheitliches Konzept für alle Branchen ist aber nicht umsetzbar, da sich die Anforderungen der jeweiligen Unternehmen zu stark unterscheidend. Ausgangslage, Ziele und Bedürfnisse erfordern eine individuelle Betrachtung, zugeschnitten auf den jeweiligen Betrieb, um so auch die für das Unternehmen beste Lösung zu generieren. Bei konsequenter Umsetzung können Betriebe so erheblich von der Digitalisierung profitieren. Das digitale Zeitalter birgt viele Chancen für Betriebe, ihre bisherigen Prozesse zu überarbeiten. Damit lassen sich nicht nur die Produktivität und Qualität verbessern, sondern auch erheblich Zeit und somit Geld einsparen. Neben den Optimierungen der Prozesse bringt die Digitalisierung auch neue Kommunikationsmöglichkeiten mit sich. Gerade bei den immer wichtiger werdenden virtuellen Teams spielen diese eine große Rolle. Nutzen Führungskräfte die aufkommenden Chancen und Möglichkeiten, können sie sich besser auf einem größer werdenden Markt gegen Wettbewerber durchsetzen. Allerdings ist die immer flexibler gestaltete Arbeitswelt anfällig für Störungen im Arbeitsfluss. Den Alltag prägen zahlreiche Unterbrechungen durch Anrufe, das parallele Sichten von E-Mails und die Ansprache durch Kollegen. Diese Ablenkungen stören den Workflow, was zu Unkonzentriertheit, abfallenden Leistungskurven und verminderter Qualität führt. Auch das Arbeiten im Großraumbüro verstärkt die Problematik. Hier sollte die Managementebene eingreifen und mit dem wachsenden Grad der Digitalisierung die Störungen minimieren. Denn es gibt kein Zurück mehr: Um die künftige Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, müssen Mittelständler die Digitalisierung in Angriff nehmen.

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Was Unternehmen bei der Personalbeschaffung 4.0 beachten müssen

Ein Artikel aus computerwelt.at

Veränderte Anforderungen von Beschäftigten an die Arbeitswelt und die Veränderung der Gesellschaft durch den fortschreitenden demografischen Wandel führen zwangsläufig zu einem geringen Bestand an Arbeits- und Fachkräften. Ein Wandel, an den sich sowohl Unternehmen als auch Jobanwärter anpassen müssen.

Der digitale Wandel bringt neue Anforderungen mit sich – und das für alle Beteiligten außer- und innerhalb der Unternehmenswelt. Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter benötigen modernes Knowhow sowie die Zeit, um sich an die fortschrittlichen Arbeits- und Lernprozesse zu gewöhnen und auf die neuen Kundenanforderungen eingehen zu können. Doch oftmals fehlt es Betrieben an genau diesem Wissen, den notwendigen Kapazitäten und geeigneten Fachkräften.

„Immer mehr Unternehmen stehen vor der Herausforderung, geeignetes Personal für die entsprechenden Positionen zu finden“, sagt Consuela Utsch, Geschäftsführerin der Acuroc GmbH und AQRO GmbH sowie Expertin für Human Resource Management. Dabei ergeben sich durch die Digitalisierung zahlreiche Möglichkeiten zur Mitarbeitergewinnung. Diese müssen die Verantwortlichen nutzen, damit sie im Kampf um die besten Mitarbeiter wettbewerbsfähig bleiben.

Mobilität im Fokus

Der Fachkräftemangel beschäftigt derzeit zahlreiche Unternehmen jeder Größenordnung. Veränderte Anforderungen von Beschäftigten an die Arbeitswelt und die Veränderung der Gesellschaft durch den fortschreitenden demografischen Wandel führen zwangsläufig zu einem geringen Bestand an Arbeits- und Fachkräften. Ein Wandel, an den sich sowohl Unternehmen als auch Jobanwärter anpassen müssen.

„Die Verantwortlichen sind angehalten, hier anzusetzen und die Personalbeschaffung in Zeiten der digitalen Transformation zu überdenken“, so Utsch. „Den Anfang machten bereits beschleunigte Bewerbungsprozesse. Egal ob per E-Mail eingereichte Unterlagen, Online-Assessment-Center oder auch Vorstellungsgespräche via Video-Chat – sie zählen mittlerweile vielmehr zur Regel als zur Ausnahme.“ E-Recruiting lautet das Stichwort.

Ebenfalls immer mehr im Kommen: digitale Karriereberater wie beispielsweise Chatbots, moderne Auswahlsysteme und Job- sowie Talent-Recommender. Bei Bewerbern sowie Personalern rückt Social Media gleichermaßen immer mehr in den Fokus. Das gilt sowohl für das Suchen und Finden von Mitarbeitern und Arbeitgebern als auch zur Präsentation sowie zur Bekanntheitssteigerung des Unternehmens und der eigenen Person. Zu den beliebtesten Netzwerken und Job-Plattformen zählen beispielsweise LinkedIn oder XING, auf denen sich Bewerber und Unternehmen einander annähern. Hohe Akzeptanz haben inzwischen auch Apps erzielt. Damit gehen Unternehmen immer weiter auf die modernen Anforderungen der potenziellen Arbeitnehmer ein: Bewerbungen werden mobiler.

Employer Branding

Für eine dauerhaft positive Mitarbeitergewinnung bietet Employer Branding Unternehmen eine nachhaltige Lösung. Im Fokus stehen dabei der Aufbau sowie die Pflege einer Arbeitgebermarke. So können Geschäftsinhaber die Attraktivität ihres Betriebes sowohl für die aktuelle Belegschaft als auch für künftige Angestellte steigern. „Aspekte, die in diesem Zusammenhang eine besondere Rolle spielen, sind unter anderem Unternehmenswerte, Karrieremöglichkeiten, leistungsgerechte Vergütungen, Transparenz oder auch eine ausgewogene Work-Life-Balance sowie Spielraum für Innovationen und weitere Gestaltungsmöglichkeiten“, erklärt Utsch.

Moderne Büroausstattung, Home-Office-Arbeitsplätze oder flexible Arbeitszeiten beeinflussen die Marke zusätzlich positiv und vereinfachen das Recruiting. Das Ergebnis: steigende Zufriedenheit sowie Motivation aufseiten der Angestellten. Damit wiederum wachsen die Unternehmensidentifikation und die Bindung der Belegschaft an den Betrieb. Zusätzlich steigt die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter – und eine höhere Anzahl qualifizierte Arbeitnehmer bedeutet langfristig auch eine Verbesserung der Effizienz. Dabei sollten Führungskräfte stets auf die optimale Zusammensetzung der Teams achten.

Innovationskraft steigern

Bereits nach kurzer Zeit werden die ersten positiven Auswirkungen eines nachhaltigen Recruitings erkennbar, denn je vielfältiger Teams und Abteilungen zusammengesetzt sind, umso ausführlicher kann der Austausch stattfinden. Die vielseitige Zusammensetzung verschiedener Kulturen, Ausbildungen, Herkünfte und Geschlechter steigert die Anzahl der Persönlichkeiten und Blickwinkel – und das wiederum bildet die Grundlage für innovative Ideen. Zusätzlich werden auf diesem Weg neben Innovationskraft auch Kreativität und Motivation gesteigert.

„Um das Recruiting hierfür positiv voranzutreiben, benötigen Unternehmen allen voran einen Veränderungsmanager“, erklärt Utsch. „Dieser sollte bestenfalls IT-Affinität aufweisen, vielmehr jedoch muss er Mitarbeiter motivieren und einbeziehen können. Das bedeutet: Der Veränderungsmanager treibt im Wesentlichen die Kulturänderung sowie das Changemanagement des Einzelnen voran und verfügt im Idealfall bereits über Erfahrungen im Umgang mit Veränderungsprozessen.“ Dies ist von besonderer Bedeutung, um den notwendigen Mind Change in den Köpfen der Belegschaft zu vollziehen – das gilt sowohl für Mitarbeiter und Führungskräfte als auch für die Geschäftsführer. Nur wenn alle Beteiligten letztlich die gleiche Offenheit teilen und ihre Aktivitäten ineinandergreifen, kann Veränderungs- und Personalmanagement auch in Zukunft nachhaltig gelingen.

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An einem Strang – Übergreifendes HR Management nachhaltig verankern

Ein Artikel aus beraterboerse.com

Eine E-Mail, ein Anruf, eine neue Aufgabe: Zwischen 35 und 40 Mal werden Mitarbeiter täglich in ihrer Arbeit unterbrochen. Diese ungeplanten Störungen kosten Zeit, Konzentration und Energie. Denn auf jede Unterbrechung folgen 10 bis 20 Minuten Rüstzeit. Das bedeutet Blindleistungen, im wiederholten Falle sogar Motivationsreduktionen und damit auch eine Qualitätsminderung. Oftmals verfügen Unternehmen über unterschiedliche Rollen und Organisationsformen, wie beispielsweise eine Linien-, Prozess- oder Projektorganisation. Diese Varietät wirkt sich auch auf die Mitarbeiter aus, die daraufhin in mehreren Rollen an unterschiedlichen Themen arbeiten. Transparenz? Fehlanzeige. Im schlimmsten Fall verzögern sich so Projektabschlüsse sowie Produktabnahmen, was wiederum Marktpositionen gefährden kann. Eine Lösung bietet übergreifendes Human Resource Management.

Transparenter schafft Durchblick

Der digitale Wandel stellt neue Anforderungen an Organisationsformen sowie Teams und verlagert den Fokus auf die Entwicklung interdisziplinärer Teams und neuer Rollen, die nie starr sein sollten. In zahlreichen Unternehmen existiert zudem nur eine geringe Innovationskraft – dabei gehören neue und moderne Ideen zum wertvollen Gut, das in Zeiten von Digitalisierung, Industrie 4.0 und Big Data Betrieben einen Wettbewerbsvorteil verschafft.
Ein freier Kopf bei der Belegschaft steigert Kreativität und Innovationen automatisch. Mithilfe der Implementierung von übergreifendem Human Resource Management schaffen die Verantwortlichen allem voran eine höhere Planbarkeit der Tätigkeiten und dadurch auch mehr Flexibilität. Klare Aufgabenstellungen vermindern Stress und Blindleistungen erheblich und ermöglichen die Rahmenbedingungen für störungsfreies Arbeiten. Das steigert sowohl Zufriedenheit als auch Motivation der Arbeitnehmer und führt in Kombination mit der neu gewonnenen Transparenz zu einem Gewinn an Know-how und Ideen. Die Motivation wächst und Erfolg wird sichtbar, was die Kultur und Stimmung in Organisationen deutlich verbessert. Es herrscht eine ausgeprägte Projektkultur und die Umsetzung ist sowohl „in time“ als auch „in budget“ möglich. Doch welche Weichen müssen Unternehmen auf ihrem Weg zu nachhaltigem übergreifendem Human Resource Management (HRM) stellen? Vor allem eines wird für die entsprechende erfolgreiche Implementierung benötigt: Transparenz bezüglich der Einsatzplanung von Mitarbeitern in Abteilungen beziehungsweise in Projekten. Grundlegendin diesem Zusammenhang sind die vier Hauptprozesse „Projektplanung“, „externe Suche“, „Pflege der Skill-Matrix“ sowie „Überwachung und Rückgabe“.

Prozess „Projektplanung“

Der Ablauf der jeweiligen Prozesse ist im Detail von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich, da in jedem Betrieb andere Voraussetzungen und Abläufe herrschen. Am Anfang steht jedoch stets die Ressourcenplanung für Projekte, die aus dem Prozess „Projektplanung“ abgeleitet wird. Nach dessen Finalisierung erstellt der Projektmanager einen sogenannten Meilenstein- sowie Projektplan, der unter anderem zur Identifikation der erforderlichen Personen beziehungsweise deren Skills dient. Dabei orientiert der Manager sich stets an den vorgegebenen Unternehmensrichtlinien. Mit dem so entstandenen Projektressourcenplan, der neben der Skill- und Personen-Beschreibung auch die geplanten Einsatzzeiten enthält, wendet sich der Projektmanager an den Ressourcenmanager. Dieser erstellt dann je nach Aufbau des Plans eine Vorschlagsliste einsetzbarer Mitarbeiter. Dafür werden beispielsweise im Falle der Skill-Anforderung über den Prozess „interne Suche“ geeignete Personen ermittelt.

Sobald die Vorschlagsliste steht, prüft der Verantwortliche die Verfügbarkeiten der Mitarbeiter. Dies geschieht mithilfe eines sogenannten Serviceplans, der alle geplanten Einsätze der Mitarbeiter enthält. In diesem können beispielsweise die Angestellten ihre Aktivitäten langfristig planen, auch unter Berücksichtigung von Urlauben und Weiterbildungen. Zudem verfügt der Abteilungsleiter über einen kurz- und vor allem einen mittelfristigen Überblick über die Auslastung der Mitarbeiter. Das bedeutet, die Kapazitäten der Arbeitnehmer sind einsehbar, was im Falle einer Überlastung eine rasche Umstrukturierung erlaubt, so für stressreduziertes Arbeiten sorgt und die Gefahr von Burnout vermindert. Ebenfalls transparent dargestellt wird für die Unternehmensleitung, wo in Zukunft Engpässe auftreten könnten und welche Skills zusätzlich benötigt werden.

Zeitkonflikte vermeiden

Nach der Erstellung der Vorschlagsliste im ersten Hauptprozess mit den verfügbaren Mitarbeitern beantragt der Ressourcenmanager die Freigabe für sein Projekt beim jeweiligen Linienvorgesetzten. Das kann beispielsweise der Team- oder auch der Bereichsleiter sein. Dieser prüft dann die Anfrage und bestätigt im besten Fall die Zuordnung des Mitarbeiters zum jeweiligen Projekt im jeweiligen Zeitraum. Sobald die Rückmeldung beim Ressourcenmanager eingeht, aktualisiert dieser die Vorschlagsliste der Mitarbeiter sowie den Serviceplan und informiert den Projektmanager. Allerdings kann es auch vorkommen, dass bei einigen Mitarbeitern Zeitkonflikte offensichtlich sind. Dann bietet der Linienvorgesetzte im Idealfall bereits Kollegen an, die die Aufgabe übernehmen könnten. Ist das nicht möglich, wird über den Subprozess „Festlegung weiteres Vorgehen“ eine Lösung erarbeitet. Dies kann unter anderem die Umbesetzung von Mitarbeitern, dieVerschiebung von Terminen oder auch die Unterstützung durch externe Ressourcen sein.

Prozess „externe Suche“

Vereinzelt kommt es vor, dass bei der Anfrage und Einteilung der Mitarbeiter Terminkonflikte entstehen. Eine Lösung bietet die zeitweise Erweiterung des Teams durch externe Ressourcen im zweiten Hauptprozess. Dabei gibt es zwei Möglichkeiten der Verwendung: Einerseits als besetzte Rolle im Projekt und andererseits als ausführende Kraft in Service- und Routinetätigkeiten. Vor allem Letzteres begünstigt freie Kapazitäten für das Projekt. Um dies zu organisieren, bedarf es einer guten Zusammenarbeit zwischen Linienvorgesetztem, Ressourcen- und Projektmanager. Das Ergebnis wird dann in Form einer Entscheidungsmatrix dokumentiert und geht dem internen Auftraggeber zur Freigabe zu. Sobald hier die Zusage vorliegt, holt der Ressourcenmanager mögliche Angebote von Partnern ein. Im Falle einer Erweiterung des Teams prüft der Projektmanager die vorhandenen Profile der Mitarbeiter, für die Serviceerweiterung hingegen kontrolliert der Linienvorgesetzte diese. Nach einer positiven Entscheidung wird der Bestellprozess wiederum vom Ressourcenmanager ausgelöst. Dennoch kann auch hier die Möglichkeit bestehen, dass kein geeignetes Angebot vorliegt oder die Profile vom Projektleiter beziehungsweise vom Linienvorgesetzten nicht akzeptiert werden. In diesem Fall haben die Verantwortlichen jedoch die Gelegenheit, über den Prozess „Priorisierung Portfolio“ die Situation zu klären und im Anschluss über das weitere Vorgehen zu entscheiden.

Prozess „Pflege der Skill-Matrix“

Die Skill-Matrix ist das zentrale Element zur Verwaltung der Mitarbeiterdaten und der Kern des dritten Hauptprozesses. Sie wird sowohl zur Ermittlung der passenden Mitarbeiter für die angeforderten Tätigkeiten benötigt als auch als Basis für die Planung von Weiterbildungen. Denn erwirbt ein Mitarbeiter zusätzliches Know-how in Schulungen, durch die Mitwirkung an einem Projekt oder andere Erfahrungen, gilt es, dieses stets in seinem eigenen Profil in der Skill-Matrix zu aktualisieren. Dies übernimmt der jeweilige Mitarbeiter selbstständig, jedoch ist es wichtig, dass der Linienvorgesetzte die Angaben überprüft und gegebenenfalls Rücksprache mit dem Mitarbeiter hält. Im Dienstleistungsbereich kann es unter anderem auch für die Erstellung von Beraterprofilen sinnvoll sein. So können die entsprechenden Stellen, die Ressourcen benötigen, immer einsehen, welche Kompetenzen zur Verfügung stehen. Generell ist es empfehlenswert, das Skill-Profil sowie die -Matrix von Beginn an zu erstellen und stetig zu pflegen. Denn nur durch kontinuierliche Aktualisierungen, beispielsweise mindestens einmal jährlich im Rahmen eines Mitarbeitergesprächs, ist der langfristige Erfolg übergreifenden Human Resource Managements möglich.

Prozess „Überwachung und Rückgabe“

Als vierter Hauptprozess gilt „Überwachung und Rückgabe“. Von besonderer Bedeutung in diesem Zusammenhang ist, dass der Ressourcenmanager über Prozesse im Projekt informiert wird. Das heißt, wenn das Projekt „on hold“ gesetzt wird, weiß er darüber Bescheid – und im Gegenzug können die Ressourcen an die Linienorganisation zurückgehen. Zudem besagt dieser Hauptprozess, dass die für externe Partner erforderlichen Arbeitsmittel und
Berechtigungen vom verantwortlichen Mitarbeiter beantragt werden. Dies teilt er auch dem Ressourcenmanager mit. Dabei orientiert er sich bei der Beantragung ebenfalls stets an den vorgegebenen Unternehmensrichtlinien. Sobald die Daten dem Ressourcenmanager vorliegen, erfasst er die Informationen inklusive des voraussichtlichen Ablaufdatums in der Ausgabeliste. Während des Projekts überwacht er die Termine und sorgt dafür, dass nach Beendigung der Zusammenarbeit die Berechtigungen wieder deaktiviert und ausgeliehene Arbeitsmittel wieder zurückgegeben werden.

Rollen definieren

Bei erfolgreicher Umsetzung des übergreifenden HRM wird die Planung neuer und laufender Projekte unterstützt. Dafür benötigen die Verantwortlichen jedoch vor allem zuvor definierte Rollen. Allem voran die des Ressourcenmanagers hat eine große Bedeutung. Er ist verantwortlich für die Qualität im Ressourcenmanagement sowie für den Commitment-Prozess, unterstützt die Planung und fördert die Kommunikation. Zu seinem Aufgabenfeld gehört insbesondere das Lösen von Problemen sowie auftretenden Konflikten. Hierfür muss er sich zunächst einen Überblick über die vorhandenen Kapazitäten verschaffen, die bestehenden optimal einsetzen und fehlende beschaffen. Dabei gilt es stets die jeweiligen Skills der Mitarbeiter zu beachten und fehlende aufzufüllen. Die Rollendefinition des Angestellten hingegen sieht vor, dass dieser für die zeitnahe Erfassung seiner Leistungen sowie die Pflege seiner Skills verantwortlich ist. Bei einem erkennbaren Zielkonflikt gibt er die Information direkt an seinen Projekt- oder Teamleiter weiter, sodass dieser sich um eine Umverteilung sowie Korrektur kümmern kann.

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Mit Leistungsmanagement zum Erfolg

Ein Artikel aus computerwoche.de

Wir zeigen, was sich hinter dem Begriff Performance Management verbirgt und wie Unternehmen dieses konsequent umsetzen und davon profitieren können.

Die Anforderungen an Management und Mitarbeiter steigen stetig in Zeiten der Digitalisierung. Zusätzlich wächst die Komplexität der Aufgaben, während sich zeitgleich die Prozesse verkürzen. Zwar wissen deutsche Unternehmen um die Wichtigkeit, den digitalen Wandel und die damit einhergehenden Chancen für sich zu nutzen, allerdings wird das häufig noch unzureichend umgesetzt.

Vor allem die Mitarbeiter rücken durch die digitale Transformation in den Fokus – doch auch hier schöpfen die Verantwortlichen das sich bietende Potenzial nicht aus. Zu oft stehen sie den Herausforderungen hilflos gegenüber. Manager sind angehalten, die geeigneten Voraussetzungen zu schaffen, auf die modernen Anforderungen der Belegschaft einzugehen, ihre Mitarbeiter stets zu motivieren, sie so an das Unternehmen zu binden und die Leistung sowie auch die Effizienz des Unternehmens zu steigern. Einen Weg zum Erfolg kann das sogenannte Performance Management bieten.

Performance Management – Definition

Jedes Produkt und jeder Service ist mit einer Dienstleistung beziehungsweise einem Nutzen verbunden. Diese gilt es in Unternehmen von allen Beteiligten bestmöglich zu erbringen, um langfristig am Markt erfolgreich zu sein. Aus diesem Grund ist es von besonderer Bedeutung, die Leistungsbereitschaft sowie die Motivation der Mitarbeiter stets hoch zu halten, getreu dem Motto:

„Es gibt Leistung ohne Erfolg, aber keinen Erfolg ohne Leistung“ (François de La Rochefoucauld (1613 bis 1680)).

An dieser Stelle kommt das Performance Management ins Spiel. Beide Teilbegriffe leiten sich aus dem Englischen ab und sind dabei wie folgt zu übersetzen: Während Performance Leistung, Erfolg, Ergebnis, Ausführung und Leistungsfähigkeit bedeutet, ist unter Management einerseits die Festlegung von Zielen der Organisation, andererseits die Entwicklung einer Strategie zur Zielerreichung zu verstehen. Zudem bedeutet es die Organisation der Produktionsfaktoren und die Führung der Mitarbeiter.

Zusammengefasst: Performance Management bezieht sich auf die Leistungsfähigkeit und -steigerung der Mitarbeiter durch entsprechend installierte Rahmenbedingungen. Es zählt damit zu den wichtigsten Human-Resource-Instrumenten und fördert gezielt die Leistungsbereitschaft der Angestellten. Zudem trägt Performance Management erheblich dazu bei, die strategischen Unternehmensziele zu erreichen.

Qualität und Quantität

Leistungsmanagement gewinnt immer mehr an Bedeutung. Bereits in der Vergangenheit führten zahlreiche Unternehmen Änderungen in den dazugehörigen Prozessen durch und auch in den kommenden Monaten möchten viele Manager nachziehen. Mithilfe eines effektiv genutzten und gestalteten Performance Managements ermöglichen die Verantwortlichen ihren Mitarbeitern das Erreichen von Höchstleistungen. Dies beinhaltet insbesondere auch die Schaffung der geeigneten Rahmen- und Arbeitsbedingungen, in denen sich Arbeitnehmer auf ihre Aufgaben fokussieren und damit ihre Fähigkeiten und Kompetenzen gezielt einsetzen können. So werden die vereinbarten Standards und Ziele bestmöglich erlangt.

Die Basis hierfür bildet die Messung der quantitativen und qualitativen Leistung eines Unternehmens – dazu zählen alle einzelnen Bereiche sowie auch die Mitarbeiter. Als Anreiz dient beispielsweise die variable Lohnvergütung. Damit der Unternehmenserfolg gesteigert werden kann, muss diese jedoch auf zuvor festgelegten Zielen basieren. Denn: Erhöht sich die Leistung der Mitarbeiter, hat dies auch positive Auswirkungen auf die gesamte Organisation des Unternehmens. In Kombination führt Performance Management also langfristig zu einer kontinuierlichen Optimierung der Geschäftsprozesse.

In den richtigen Bahnen

Performance Management ist als System zur Steuerung und Beeinflussung der Unternehmens- sowie individuellen Mitarbeiterleistung zu verstehen. Dabei gibt es zwei Ansätze zum Verfahren: einerseits die Regelung und andererseits die Steuerung des Performance Managements. Erstere bezieht sich dabei auf das Erreichen einer bestimmten Ausprägung der zu regulierenden Größe. Die Grundlage für die Analyse bieten dafür Feedbacks über den aktuellen Zielerreichungsgrad.

m Anschluss wird versucht, eine Lösung für mögliche Probleme zu finden, Maßnahmen zu ergreifen und Störungen nach ihrem Eintritt zu kompensieren. Auch beim Ansatz der Steuerung steht die Erzielung einer bestimmten Ausprägung der relevanten Größe im Fokus, allerdings mit dem Ziel, einen Feedforward-Vorgang anzustreben. Diese Methode bewirkt, dass Lösungen frühzeitig geplant werden können. Durch die richtige Wahl der Rahmenbedingungen ist die Erreichung der Ziele gewährleistet.

Instrumente auswählen

Für erfolgreiches Performance Management greifen Führungskräfte auf die unterschiedlichsten Instrumente zurück. Dazu zählen unter anderem sowohl Kompetenz- und Potenzialbeurteilungen wie auch Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilungen. Besonders beliebt bei Unternehmen sind Zielvereinbarungen: Sie werden zwischen Mitarbeiter und Führungskraft aufgestellt und enthalten die zu erreichenden Ziele in einem bestimmten Zeitraum. Als Anreiz zu deren Erreichung setzen die Verantwortlichen oftmals auf variable Vergütung.

Neben Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilungen etablieren sich Kompetenz- und Potenzialbeurteilungen. Vor allem im Management sowie bei außertariflich beschäftigten Mitarbeitern werden diese Ansätze angewendet und rücken das Instrument „Beurteilung“ in den Vordergrund. Direkte Mitarbeitergespräche eignen sich hierfür besonders. Dadurch zeigen Manager ihren Angestellten, dass sie sich für das Wohlbefinden der Mitarbeiter einsetzen und stets an Weiterentwicklungen interessiert sind. Finden diese Gespräche zeitnah nach Abschluss eines Projektes statt, fördern sie die Motivation der Belegschaft zusätzlich.

Wichtig ist dabei, dass stets konstruktives Feedback, in dem sowohl positive als auch negative Aspekte angesprochen werden, gegeben wird. Denn: Auch aus Fehlern müssen Mitarbeiter positive Ansätze ziehen, um sich weiterzuentwickeln. Unternehmen, die ihren Angestellten mit Strafen drohen, erhalten eher negative als positive Leistungssteigerungen. Vielmehr fachen sie auf diese Art und Weise Misstrauen aufseiten ihrer Belegschaft an und schüren Ängste.

Variable Vergütung

Zukünftig weiterhin beliebt bei Managern bleibt die sogenannte variable Vergütung als Anreiz zur Motivationssteigerung. Was vorher meist persönlich auf den einzelnen Mitarbeiter angewendet wurde, soll nun auch bei Teams Anwendung finden. Kollektive und teambezogene Bonuskomponenten rücken demnach weiter in den Mittelpunkt. Neben erfolgsorientierten Entlohnungen bekommen Bonussysteme eine immer größere Bedeutung. Diese fördern eine leistungsorientierte Unternehmenskultur und erhöhen zusätzlich die Arbeitgeberattraktivität.

Mittlerweile zählen jedoch nicht mehr nur finanzielle Aspekte zu den Anreizen, um die Motivation der Mitarbeiter zu steigern. Auch flexiblere Arbeitszeiten sowie die Möglichkeit, im Home Office zu arbeiten, können in diesem Zusammenhang genannt werden. Das bedeutet: Zwischen monetären und nicht monetären Angeboten muss ein Gleichgewicht herrschen, das für die Mitarbeiter interessant und ansprechend ist.

Unterschätzte Ressource: Mitarbeiterideen

Ebenfalls zu beachten ist im Zusammenhang mit Performance Management und Leistungssteigerung der Mitarbeiter der Einfluss der digitalen Transformation auf die Arbeitsprozesse. Der ständige Wechsel der Mitarbeiter zwischen Projekt- und Tagesgeschäft sowie übergreifende Tätigkeitsbereiche und Verantwortlichkeiten erschweren den Geschäftsführern und Abteilungsleitern den Überblick über die jeweiligen Zuständigkeiten und die jeweilige Arbeitsbelastung. Die Folge: Intransparenz, überlastete Spezialisten und fehlende Möglichkeiten für Innovationen und Kreativität.

Um die Motivation ihrer Mitarbeiter stets zu gewährleisten, müssen Manager Freiräume schaffen. Eine Möglichkeit zum Einräumen störungs- und stressfreier Zeitfenster bietet das rollenbasierte Arbeiten. So können sich die Mitarbeiter in den jeweiligen Zeiträumen auf die vorliegende Aufgabe konzentrieren und werden in dieser Zeit auch nicht unterbrochen. Damit Abteilungen dennoch erreichbar für Kunden und Kollegen sind, gilt es die jeweiligen Ressourcen zu planen und in einer Übersicht zusammenzustellen. So sehen auch Manager, wer wann an welcher Aufgabe sitzt und wo noch mögliche Ressourcen verteilt werden können. Diese Methodik unterstützt zudem die Innovationskraft und Bildung produktiver Ideen in Unternehmen, indem sie die Fokussierung der Mitarbeiter auf ein Thema zulässt und so motiviertes, störungsfreies Arbeiten und damit eine zeitnahe Erledigung der Aufgaben sowie Produktivitätssteigerung zulässt.

Diese Produktivitätssteigerung schafft Freiräume und dadurch die Möglichkeiten für innovative Ideen. Sie bergen das Potenzial für einzigartige neue Services, die einen Mehrwert für den Kunden schaffen. Der wichtigste Treiber für diese Innovationen ist heute neben den eigenen Mitarbeitern die Technologie. Manager müssen demnach überlegen, wie sie die Technologien bestmöglich für die Gestaltung innovativer Produkte verwenden können. Doch viel zu oft beziehen Unternehmen ihre Mitarbeiter nicht in diesen Prozess ein. Dabei liegen in deren Ideen oftmals große Potenziale. Die umgesetzten Weiterentwicklungen machen ein erfolgreiches Ideenmanagement für Unternehmen lukrativ, ebenso wie die daraus entstehenden Einsparungen. Diese allein treiben die Digitalisierung allerdings nicht voran.

Langfristiges Leistungsmanagement

Für Manager und Mitarbeiter bietet Performance Management eine große Unterstützung bei der dauerhaften Steigerung des Unternehmenserfolges. Die Verantwortlichen sollten dabei allen voran zwei Aspekte beachten: eine ausgewogene strategische Ausrichtung des Unternehmens sowohl aufs Wettbewerbsumfeld als auch auf die Interessen und Potenziale der Mitarbeiter und eine durchgängige Operationalisierung. Diese richtet sich nach der Unternehmensstrategie, das heißt die Kennzahlen werden so definiert, dass sie den Grad der Erreichung der straegischen Ziele des Unternehmens widerspiegeln und ein aktives steuern zulassen.

Damit ist deutlich, dass Messinstrumente auch auf der taktischen Ebene zur Steuerung der wichtigsten Managementdisziplinen sowie der Prozesse und IT-Systeme festgelegt werden müssen. Häufig wird hier vom sogenannten Performance Measurement Gebrauch gemacht. Dies ist ein Prozess, in dessen Rahmen Informationen im Hinblick auf die Performance von Individuen, Gruppen, Organisationen, Systemen oder Komponenten gesammelt, analysiert und dargestellt werden. Diese Informationen sind dann die sogenannten Key Performance-Indikatoren, kurz KPI. Dabei sollten sich die Verantwortlichen auf wenige ausgewählte, aber dafür aussagekräftige Schlüsselkennzeichen beschränken, um eine zielgerichtete Steuerung bezüglich der Zielerreichung jederzeit transparent zu machen.

Mitarbeiter einbeziehen

Fest steht: Damit Performance Management erfolgreich umgesetzt werden kann, müssen die Verantwortlichen die entsprechenden Rahmenbedingungen schaffen – und diese sind von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Denn in jedem Betrieb herrschen andere Voraussetzungen und Prozesse, die es anzupassen gilt. Ein Patentrezept gibt es nicht. Nur mithilfe von optimal ineinandergreifenden Prozessen ist es möglich, die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter erfolgreich zu fördern und so die Motivation der Arbeitnehmer ebenso zu steigern wie den Unternehmenserfolg. Denn ein erfolgreich umgesetztes Performance Management verstärkt das Erreichen der Unternehmensziele maßgeblich.

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